預算如何做
3、取消預算定額對於相關主體的影響
取消預算定額對於工程造價管理有著多方面的影響，從相關活動主體方面來看，主要對建設單位、施工單位與工程咨詢單位有著較大影響。
建設單位
從價格掌控方面來看，建設單位在各類市場主體當中是處於弱勢的。一方面，建設單位的人才流動性較強，只有決策層相對穩定；另一方面，行業長期形成的依賴於工程定額的惡性習慣，令其缺乏對相關工程案例數據、參數的積累與匯編。取消預算定額後，將直接影響建設單位投資估算、設計概算、施工圖預算等項目投資控制工作。
之於建設單位，未來一方面可以加強企業自身的定額積累與匯編，即擺脫依賴國家製作定額的惡性習慣，重視基礎研發，為相關投資控制工作形成有效依據；另一方面可以將相關企業定額編制工作進行外包，通過專業的工程咨詢單位實現投資控制目標。
施工單位
同建設單位一樣，施工單位也長期依賴於國家編制的預算定額，投標報價直接套用定額。取消預算定額後，施工單位也面臨著缺乏有效編制依據的尷尬境地。但目前而言，一部分清單項目仍然可以直接套用市價，如抹灰單價；但另一部分則需要自身進行數據收集、分析和編制，如地勘後旋挖樁中風化岩、花崗岩等價格。
未來在招投標活動中，施工單位需進行謹慎的前期市場調研，依據人材機等費用的真實市場參數，結合自身企業實力進行報價。畢竟，建設單位在掌握客觀建築市場數據情況下，為避免後期質量、安全與工期風險，會主動設置規避不合理低價中標的相應門檻。在這樣的情況下，施工企業只能將精力集中在優化自身技術實力、人才儲備與施工管理方面，通過綜合企業實力降低建設成本。
此外，需要注意的是，對於施工單位預算人員而言，取消預算定額將對其工作內容、工作量、工作能力標准形成前所未有的挑戰。預算編制工作將不可避免的涉及現場工時分析、材料用量分析、機械折舊計算、通貨膨脹額補正等等，以目前施工企業預算人員的能力水準與工資水平來看，通過現有預算人員編制施工預算將是一個不小的挑戰。
工程咨詢單位
如果說對於建設單位與施工單位而言，取消預算定額後挑戰大於機遇，那麼對於工程咨詢單位而言，取消預算定額則是機遇大於挑戰。如上文所述，無論建設單位還是施工單位在取消預算定額後，都無法依靠自身力量完成相關預算編制工作，亟需藉助專業機構組織力量完成投資控制與盈利控制工作，這即是工程咨詢單位的市場機遇。
當然，取消預算定額對於工程咨詢單位同樣有著一定影響，但考慮到工程咨詢單位由於業務經營，匯集、積累了大量的價格數據以及結算報告，同時，工程咨詢單位也是預算人才較為密集的企業，這為其在造價管理改革浪潮中形成了重要的優勢。
② 財務預算怎麼做 例子
由於不清楚你的行業，不好具體回復，你可以再說具體一點。
編制預算前，首先要搞清楚老闆對預算的期待，這個是我們做預算的最重要思路，因為預算主要是為股東服務，為利潤服務，為戰略落地服務。
就拿物業公司簡單來說一下吧。物業公司收入比較穩定，那麼預算控制費用的重點就是費用支出了。
編制預算前，我們首先把去年的那個總的收入和費用拿出來看一下，看下去年費用總額是多少，然後想想看今年那個費用能往下砍多少。如果明年的費用開支大概金額已經知道，比如十萬，你能控制到五萬的話，那你這里獎金就來了，你的價值也來了。就算沒有獎金，老闆對你也會刮目相看的，財務在公司地位就會大大地上升，你轉型為管理會計的路線就明朗了。
上面我說的預算削減金額，這個幅度有點大，實際上可能就沒有這么大，那我們就要評估看看，既不能引起公司費用大戶的反彈，又能成功節約成本費用。所以，就要砍預算了，到這一步驟，關鍵是你要怎麼去搞定他們，這不但要你平時多多跑動，不要老蹲在財務部，要拿出可靠的分析數據；還要和他們打成一片，不能站在他們的對立面，遇到硬茬就要搬出老闆來，但心裡要跟明鏡一樣。
另外，我們管理預算要抓重點，我是說那個費用總額的大小，對你費用控制的效果有很大的影響。比如說那個費用總共就500塊錢，那你控制來控制去，那也就少了100塊，如果總額只少100塊，那就成效不大了，那我們都搞半天，然後就省了這么點呢，可能作用就不明顯，劃不來。
如果貴公司是剛實行預算管理的話，我建議你可以慢慢來，調整或者砍預算的話，不要太急。你現在的話先保證自己的安全，先讓預算從無到有，到明年再次編制預算時再來改進。
否則，大家對預算反感的那就事倍功半了，你一個人再厲害也敵不過他們這么多張嘴的，首先讓大家接受預算這個新事物，再確保一點成效。
只要參照上面的思路，然後結合適當的工具和模版，相信你肯定可以把預算管理好的。
③ 怎樣做好企業預算管理
根據企業發展階段的不同，預算編制的側重點應不同：
（1）創業期，側重資本預算，活下來是最關鍵的；
（2）市場拓展期，側重銷售預算，全力搶占市場，加大對市場的資源配置；
（3）平穩期，側重成本預算，此時市場格局穩定，企業應追求精益管理，實現成本領先；
（4）衰退期，側重現金流量預算，此時需要收縮戰線，回籠資金。
一、預算是否有用
第一，預算編制的基礎不接地氣，不可剛性執行；
第二，預算沒有結合考核，超不超、准不準無關痛癢。
有了第一點，出現第二點是必然的。同樣，有了第二點，會倒過來導致第一點。
預算的本質是預算單位爭奪資源的配置，配置得多，責任相應就大，沒有考核怎麼能約束多佔多要呢？
很多時候會計人員不能成功地駕馭預算，不能把預算作為工具讓全員接受，預算自然是無用的。
④ 如何做好全面預算管理
預算是一個老生常談的話題，用專業點的解釋可以理解為：是企業經營計劃以及預期經濟活動的一種數量表現，是以貨幣或現金流量的形式對企業未來某一特定時期生產經營活動所做的系統而詳細的表述，是為了完成特定目標而對所擁有的有限資源進行的合理安排，是對各項經濟活動進行有效控制的一種工具。
站在企業不同利害關系人的角度，預算起著不同的作用。比如，對於投資方是有效落實戰略目標；對於管理層是快速准確制定計劃和指導；對於財務部門是有效的貫徹和落實；對於業務管理人員是支撐考核和評價體系；對於業務執行人員是構建與預算匹配的業務系統。
總之，全面預算管理對於企業是一種管理工具。不同的企業應用全面預算這個工具，既有共性的方面，又有個性的方面。我認為，不同的企業做全面預算，從比較宏觀的角度，需要考慮以下三個因素。
行業屬性
每個公司必然要所屬一個特定的行業，行業屬性確定了一個公司的戰略地圖，而戰略地圖是一個企業的核心。全面預算和滾動預測是戰略地圖的頂層反映。
如某大型製造集團，集團公司的管理重點在於年度計劃的完成和資金的收入支出計劃。以公司的年度經營計劃制定生產計劃MPS，依據采購提前期、庫存控制策略制定采購計劃，而訂單則是面向項目，根據權責發生制確認收入成本。那麼這種公司的全面預算就要將它這種行業的特性反映出來。
再如某大型啤酒集團，啤酒的生產受季節影響較大，波動性較強，典型的渠道控制銷售策略，以平穩的現金流為基礎，根據季節波動調整生產線，調整存貨，又可將一部分存貨壓力通過渠道傳遞到下一級。那麼它的全面預算則要具有這個行業的特有屬性。
運營模式
上面所說的行業差別對全面預算的影響是客觀存在的，但是我們會發現，即使在同一個行業中，各個公司也千差萬別，運營模式不盡相同。
例如在珠寶行業中，有些珠寶集團，採用的是線下體驗式選取，線上統一銷售下單，物流集中配送，設計生產集中管理的模式，並涉及驗貨、防偽等重點內容，而且支持客戶訂制。這種方式本身帶有濃重的電商色彩。而有些大型公司採用門店入駐各大型商場，或公司官網宣傳最新、最熱的款式，但購買仍需到店，質檢、庫存以及非常重要的售後服務都分散到各個門店，而這些門店有些可能是直營的，人、財、物統一管理，有些也可能是加盟式的獨立運營。這種資金密集型的行業面向終端消費者，行業競爭也非常充分，對預算的准確度就有較高的要求。不同運營模式的企業，預算的模型有著巨大的差異。
一般來說，運營模式分為財務管控型和業務管控型。財務管控型的企業屬於分權型，具有分部靈活性強，便於及時把握投資機會，分部管理人員積極性高，總部管理費用低等優勢，同時也具有資金在集團范圍內難以統籌和低成本利用，難以很好控制分部對外投資，易形成小而全、資源利用效率低、各分部缺乏協同等缺點；業務管控型的企業屬於集權型，能對戰略更好地實施、控制與協調，各分部能獲得低成本的資金，可減少投資盲目性，降低經營風險，便於衡量分部的經營狀況，但集團戰略與財務計劃的制定缺少分部參與，分部間有沖突，總部協調復雜，總部管理費用高。
國內大部分企業多採用折中的管理方式。這種模式關注戰略、重點業務規劃、結果考核，母公司並不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。這種模式對母公司提出的要求會更高。這種模式的關鍵在於各分部業務是否聯系緊密，集中是否有利於形成規模優勢，總部的管理控制能力是否夠強等。
企業戰略、預算和業績評估關系
預算的核心作用是為了達成企業的經營計劃，完成企業既定的戰略目標。那麼從戰略目標的制定到具體的經營活動，是通過業務流程串接起來的，也就是所謂的業務驅動。
通俗地講，一般的業務驅動方式是這樣的：通過對外部驅動要素，如競爭對手信息、客戶反饋、政策頒布等的分析，綜合各個業務單位發展方向，確定企業主體戰略目標，進而細化成計劃，這是一個戰略的、頂層的設計；再結合各個業務板塊形成企業詳細的經營計劃，這裡面就包括各類量化的指標，這些指標不只是財務的，還有更多業務類的數據，而把這些業務類的指標財務化，就形成了各個分項的經營預算。
每個企業都會有自己特定的業務驅動方法，這是企業的流程架構，是企業的核心競爭力，是企業文化的體現，是自身的業務運轉模式。業務流程的運轉承載了大量的屬性和信息，反映了各個層級業務執行的因果關系。
在做預算編制以及預測分析中，公式和表單的設計就是對業務數據和其驅動的抽象反映。因為每個公司的業務驅動模式都不一樣，因此，公式和表單的設計每個企業也都會不同。這也是企業全面預算中最需要體現個性化的部分。
⑤ 如何做好全面預算工作
修訂意見，擬定出初步公司總預算目標和部門預算目標。初步預算管理目標制定後，上下級預算中心應本著實事求是的精神積極交流和溝通，最終確定具有先進性、合理性、可操作性的預算管理目標，經公司經理辦公會審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
2、預算管理指標的分解和落實
年度預算批准後，各級預算中心要將年度預算進行分解，變成各部門的可執行方案。在分解年度預算時，按縱橫分解，橫向分解到各職能部門，縱向逐級分解到各個下屬單位，做到指標細化不懸空，目標明確，責任清楚，層層落實，達到從公司領導到職工個人「人人頭上有指標」，進行精細管理，良性運作的目的。從而增強預算管理的群眾性，保證預算的真實性和可靠性。
3、各級預算中心的預算目標一經公司經理辦公會討論批准生效後，便具有法律效力。公司各部門在生產營銷及相關各項活動中，都要圍繞實現預算開展經濟活動，不得任意更改。各級預算中心的財務部門嚴格按照歸口管理的原則，嚴格把關，做到「有預算不超支，無預算不開支」。各廠（處）、職能部室發生的費用，必須控制在預算目標之內。沒有預算的費用項目未經預算管理委員會和經理辦公會批準的，任何單位和個人均不得發生。
4、實施有權審批人制度。建立嚴格的授權審批制度，明確各級領導、職能部門審批的許可權和范圍，分工負責，各管一攤，在預算指標內進行審批，並承擔控制預算的經濟責任
5、建立例外報告報批程序制度。由於受特定外部經濟環境及內部經營活動變化的影響、預算前提發生較大變化，使預算不可能執行或難以執行時，基層預算單位應在規定時間內向上一級預算管理委員會提出書面報告，經上級預算管理委員會（或預算管理辦公室）審核後提出修正意見報公司經理辦公會審議決定，如經理辦公會批准，即可追加或調整預算管理指標。
（四）、全面預算管理的控制
全面預算管理就是公司從領導決策層到部門執行層，一切經濟活動均受控於預算，即：「事前受控於預算控制，事中受控於會計監督，事後受控於預算考核」。順利實行全面預算管理的關鍵在於控制，為保證預算得到有力的控制，應做好預算跟蹤、分析和考核。
1、預算跟蹤及時反饋信息。利用經濟活動分析會、生產例會等一切形式和方法建立信息反饋系統，對公司及各部門執行預算的情況進行跟蹤監控，分析及原因，提出改進措施，調整執行偏差，確保預算目標的實現。財務部門依據某個時期（月度、年度）公司及各單位靜態的會計資
⑥ 如何做預算
一、抓住預算的定義
談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什麼？預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而准確：「預算是整合各項業務計劃的邏輯框架」。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業務為基礎，通過對業務計劃的整合實現總體目標；另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業務計劃有效連結起來，形成服務於整體目標的行動計劃與資源配置方案。
企業在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，並以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模塊內部、業務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。
二、准備期需了解的七大問題
為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業在預算系統建設前，有必要對企業整體資源配置構築一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯系。總體來說，在預算體系建設的准備期，企業需要了解的內容包括：
（1）組織機構有哪些？
（2）各組織的職責及業務是什麼？
（3）影響業務的關鍵因素是什麼，如銷售的產品、區域、渠道等？
（4）業務之間的關聯是什麼，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系？
（5）業務運行的組織職責如何劃分、如何銜接？
（6）各項業務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什麼？如，銷售能夠帶來的現金流多少取決於合同執行進度，投資所需資金支出取決於投資項目的規模及周期。
（7）核算體系科目如何設置（體現對資源的分類，見表1），賬務處理的政策及特殊的分錄處理（體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何？
其中，編製表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題，流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供製度性保障。
三、理清預算工作的順序
在全面預算管理建設工作開始後，哪項工作應該成為方案中的第一步？答案是預算考核指標的設計。
一些企業會以設計預算編製表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因對企業管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業務預算編制，或編制了一些組織不負責的業務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。
通過對預算考核指標的研究，可以對企業各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編製表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發生。
四、分步實施
全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業希望對預算管理進行大的變革，但很多現實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施？企業必須權衡。
就目前中國企業的現狀而言，以近期目標體現方案的可行性，以遠期目標體現方案的先進性與前瞻性，並分步推進全面預算管理建設的做法顯然更可取。
影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業務的規范性、核算的規范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標准沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別；費用核算的明細科目沒有規范，費用控制就難以細化到明細科目；成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算方法不規范，使成本的控制和分析不能細化到產品；分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無法落實等。
此類問題如果短期無法解決，企業就需要進行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業務及核算進一步規范情況下的遠期方案，在解決現實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規劃。
⑦ 如何做財務預算的步驟
企業編制預算，一般應按照「上下結合、分級編制、逐級匯總」的程序進行。
1.下達目標
企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。
2.編制上報
各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報企業財務管理部門。
3.審查平衡
企業財務管理部門對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，並反饋給各有關部門予以修正。
4.審議批准
企業財務管理部門在各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報預算管理層討論。對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或總經辦審議批准。
5.下達執行
企業財務管理部門對董事會或總經辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執行
⑧ 如何做預算
兩種方法：定期預算、連續預算。
（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。這樣月「工資」作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。
（2）連續（滾動）預算：在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂。
並且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。
(8)預算如何做擴展閱讀：
預算涉及的內容：
（1）用來詳細說明未來期間各種作業的方案預算（活動預算）。對於每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對於確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。
（2）根據個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業績水平的控 制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的。
責任預算圖
這兩種處理作業預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而後者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，並通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責。
⑨ 企業如何做預算
1
企業預算編制小組成立：
☆列出預算編制時間計劃表。按照預算編制時間表，穩步推進。
☆成立預算編制小組：確定預算編制組長（總負責人），成員包括各部門負責人（各子部門負責人）。
☆明確各預算編制小組成員的預算內容和任務。
⑩ 年度預算怎樣做
年度預算以目標測算為基礎，按照預算編制模型進行責任主體目的的落實，提升管控能力，確保年度經營目標的落地。
我們結合項目周期來搭建預算，
項目全周期預算為項目整個建設周期內的整體預算，具體包括收入預算、成本預算、結轉預算、稅金預算和財務預算。通過項目全周期預算，Z公司可以全面管控項目進度，合理規劃、配置和使用資源。
項目全周期預算中又涵蓋項目年度預算。項目年度預算是項目全周期預算在預算年度的收入、成本、結轉、稅金和財務預算。項目全周期預算採用「4+N」的編制方式，其中，「4」為項目建設的前4年，需按月編制年度預算；「N」為項目建設4年後剩下的年份數，只需按年編制長期預算。以10年期項目為例，前4年按月編制年度預算，後6年按年編制長期預算。