预算如何做
3、取消预算定额对于相关主体的影响
取消预算定额对于工程造价管理有着多方面的影响，从相关活动主体方面来看，主要对建设单位、施工单位与工程咨询单位有着较大影响。
建设单位
从价格掌控方面来看，建设单位在各类市场主体当中是处于弱势的。一方面，建设单位的人才流动性较强，只有决策层相对稳定；另一方面，行业长期形成的依赖于工程定额的恶性习惯，令其缺乏对相关工程案例数据、参数的积累与汇编。取消预算定额后，将直接影响建设单位投资估算、设计概算、施工图预算等项目投资控制工作。
之于建设单位，未来一方面可以加强企业自身的定额积累与汇编，即摆脱依赖国家制作定额的恶性习惯，重视基础研发，为相关投资控制工作形成有效依据；另一方面可以将相关企业定额编制工作进行外包，通过专业的工程咨询单位实现投资控制目标。
施工单位
同建设单位一样，施工单位也长期依赖于国家编制的预算定额，投标报价直接套用定额。取消预算定额后，施工单位也面临着缺乏有效编制依据的尴尬境地。但目前而言，一部分清单项目仍然可以直接套用市价，如抹灰单价；但另一部分则需要自身进行数据收集、分析和编制，如地勘后旋挖桩中风化岩、花岗岩等价格。
未来在招投标活动中，施工单位需进行谨慎的前期市场调研，依据人材机等费用的真实市场参数，结合自身企业实力进行报价。毕竟，建设单位在掌握客观建筑市场数据情况下，为避免后期质量、安全与工期风险，会主动设置规避不合理低价中标的相应门槛。在这样的情况下，施工企业只能将精力集中在优化自身技术实力、人才储备与施工管理方面，通过综合企业实力降低建设成本。
此外，需要注意的是，对于施工单位预算人员而言，取消预算定额将对其工作内容、工作量、工作能力标准形成前所未有的挑战。预算编制工作将不可避免的涉及现场工时分析、材料用量分析、机械折旧计算、通货膨胀额补正等等，以目前施工企业预算人员的能力水准与工资水平来看，通过现有预算人员编制施工预算将是一个不小的挑战。
工程咨询单位
如果说对于建设单位与施工单位而言，取消预算定额后挑战大于机遇，那么对于工程咨询单位而言，取消预算定额则是机遇大于挑战。如上文所述，无论建设单位还是施工单位在取消预算定额后，都无法依靠自身力量完成相关预算编制工作，亟需借助专业机构组织力量完成投资控制与盈利控制工作，这即是工程咨询单位的市场机遇。
当然，取消预算定额对于工程咨询单位同样有着一定影响，但考虑到工程咨询单位由于业务经营，汇集、积累了大量的价格数据以及结算报告，同时，工程咨询单位也是预算人才较为密集的企业，这为其在造价管理改革浪潮中形成了重要的优势。
② 财务预算怎么做 例子
由于不清楚你的行业，不好具体回复，你可以再说具体一点。
编制预算前，首先要搞清楚老板对预算的期待，这个是我们做预算的最重要思路，因为预算主要是为股东服务，为利润服务，为战略落地服务。
就拿物业公司简单来说一下吧。物业公司收入比较稳定，那么预算控制费用的重点就是费用支出了。
编制预算前，我们首先把去年的那个总的收入和费用拿出来看一下，看下去年费用总额是多少，然后想想看今年那个费用能往下砍多少。如果明年的费用开支大概金额已经知道，比如十万，你能控制到五万的话，那你这里奖金就来了，你的价值也来了。就算没有奖金，老板对你也会刮目相看的，财务在公司地位就会大大地上升，你转型为管理会计的路线就明朗了。
上面我说的预算削减金额，这个幅度有点大，实际上可能就没有这么大，那我们就要评估看看，既不能引起公司费用大户的反弹，又能成功节约成本费用。所以，就要砍预算了，到这一步骤，关键是你要怎么去搞定他们，这不但要你平时多多跑动，不要老蹲在财务部，要拿出可靠的分析数据；还要和他们打成一片，不能站在他们的对立面，遇到硬茬就要搬出老板来，但心里要跟明镜一样。
另外，我们管理预算要抓重点，我是说那个费用总额的大小，对你费用控制的效果有很大的影响。比如说那个费用总共就500块钱，那你控制来控制去，那也就少了100块，如果总额只少100块，那就成效不大了，那我们都搞半天，然后就省了这么点呢，可能作用就不明显，划不来。
如果贵公司是刚实行预算管理的话，我建议你可以慢慢来，调整或者砍预算的话，不要太急。你现在的话先保证自己的安全，先让预算从无到有，到明年再次编制预算时再来改进。
否则，大家对预算反感的那就事倍功半了，你一个人再厉害也敌不过他们这么多张嘴的，首先让大家接受预算这个新事物，再确保一点成效。
只要参照上面的思路，然后结合适当的工具和模版，相信你肯定可以把预算管理好的。
③ 怎样做好企业预算管理
根据企业发展阶段的不同，预算编制的侧重点应不同：
（1）创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；
（2）市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；
（3）平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；
（4）衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
一、预算是否有用
第一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；
第二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。
有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。
预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？
很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。
④ 如何做好全面预算管理
预算是一个老生常谈的话题，用专业点的解释可以理解为：是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所做的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具。
站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。比如，对于投资方是有效落实战略目标；对于管理层是快速准确制定计划和指导；对于财务部门是有效的贯彻和落实；对于业务管理人员是支撑考核和评价体系；对于业务执行人员是构建与预算匹配的业务系统。
总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业应用全面预算这个工具，既有共性的方面，又有个性的方面。我认为，不同的企业做全面预算，从比较宏观的角度，需要考虑以下三个因素。
行业属性
每个公司必然要所属一个特定的行业，行业属性确定了一个公司的战略地图，而战略地图是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的顶层反映。
如某大型制造集团，集团公司的管理重点在于年度计划的完成和资金的收入支出计划。以公司的年度经营计划制定生产计划MPS，依据采购提前期、库存控制策略制定采购计划，而订单则是面向项目，根据权责发生制确认收入成本。那么这种公司的全面预算就要将它这种行业的特性反映出来。
再如某大型啤酒集团，啤酒的生产受季节影响较大，波动性较强，典型的渠道控制销售策略，以平稳的现金流为基础，根据季节波动调整生产线，调整存货，又可将一部分存货压力通过渠道传递到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。
运营模式
上面所说的行业差别对全面预算的影响是客观存在的，但是我们会发现，即使在同一个行业中，各个公司也千差万别，运营模式不尽相同。
例如在珠宝行业中，有些珠宝集团，采用的是线下体验式选取，线上统一销售下单，物流集中配送，设计生产集中管理的模式，并涉及验货、防伪等重点内容，而且支持客户订制。这种方式本身带有浓重的电商色彩。而有些大型公司采用门店入驻各大型商场，或公司官网宣传最新、最热的款式，但购买仍需到店，质检、库存以及非常重要的售后服务都分散到各个门店，而这些门店有些可能是直营的，人、财、物统一管理，有些也可能是加盟式的独立运营。这种资金密集型的行业面向终端消费者，行业竞争也非常充分，对预算的准确度就有较高的要求。不同运营模式的企业，预算的模型有着巨大的差异。
一般来说，运营模式分为财务管控型和业务管控型。财务管控型的企业属于分权型，具有分部灵活性强，便于及时把握投资机会，分部管理人员积极性高，总部管理费用低等优势，同时也具有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点；业务管控型的企业属于集权型，能对战略更好地实施、控制与协调，各分部能获得低成本的资金，可减少投资盲目性，降低经营风险，便于衡量分部的经营状况，但集团战略与财务计划的制定缺少分部参与，分部间有冲突，总部协调复杂，总部管理费用高。
国内大部分企业多采用折中的管理方式。这种模式关注战略、重点业务规划、结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。这种模式对母公司提出的要求会更高。这种模式的关键在于各分部业务是否联系紧密，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否够强等。
企业战略、预算和业绩评估关系
预算的核心作用是为了达成企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。那么从战略目标的制定到具体的经营活动，是通过业务流程串接起来的，也就是所谓的业务驱动。
通俗地讲，一般的业务驱动方式是这样的：通过对外部驱动要素，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等的分析，综合各个业务单位发展方向，确定企业主体战略目标，进而细化成计划，这是一个战略的、顶层的设计；再结合各个业务板块形成企业详细的经营计划，这里面就包括各类量化的指标，这些指标不只是财务的，还有更多业务类的数据，而把这些业务类的指标财务化，就形成了各个分项的经营预算。
每个企业都会有自己特定的业务驱动方法，这是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是自身的业务运转模式。业务流程的运转承载了大量的属性和信息，反映了各个层级业务执行的因果关系。
在做预算编制以及预测分析中，公式和表单的设计就是对业务数据和其驱动的抽象反映。因为每个公司的业务驱动模式都不一样，因此，公式和表单的设计每个企业也都会不同。这也是企业全面预算中最需要体现个性化的部分。
⑤ 如何做好全面预算工作
修订意见，拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标。初步预算管理目标制定后，上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通，最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标，经公司经理办公会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2、预算管理指标的分解和落实
年度预算批准后，各级预算中心要将年度预算进行分解，变成各部门的可执行方案。在分解年度预算时，按纵横分解，横向分解到各职能部门，纵向逐级分解到各个下属单位，做到指标细化不悬空，目标明确，责任清楚，层层落实，达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”，进行精细管理，良性运作的目的。从而增强预算管理的群众性，保证预算的真实性和可靠性。
3、各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后，便具有法律效力。公司各部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，不得任意更改。各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各厂（处）、职能部室发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。
4、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确各级领导、职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任
5、建立例外报告报批程序制度。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响、预算前提发生较大变化，使预算不可能执行或难以执行时，基层预算单位应在规定时间内向上一级预算管理委员会提出书面报告，经上级预算管理委员会（或预算管理办公室）审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定，如经理办公会批准，即可追加或调整预算管理指标。
（四）、全面预算管理的控制
全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即：“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。顺利实行全面预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，应做好预算跟踪、分析和考核。
1、预算跟踪及时反馈信息。利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统，对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控，分析及原因，提出改进措施，调整执行偏差，确保预算目标的实现。财务部门依据某个时期（月度、年度）公司及各单位静态的会计资
⑥ 如何做预算
一、抓住预算的定义
谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。
企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。
二、准备期需了解的七大问题
为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：
（1）组织机构有哪些？
（2）各组织的职责及业务是什么？
（3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？
（4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？
（5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？
（6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。
（7）核算体系科目如何设置（体现对资源的分类，见表1），账务处理的政策及特殊的分录处理（体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？
其中，编制表单、控制方案、分析方案解决的是方法、工具层面的问题，流程关注的是各项具体工作的责任划分及衔接问题，制度则从组织、原则、内容、程序等方面对全面预算管理提供制度性保障。
三、理清预算工作的顺序
在全面预算管理建设工作开始后，哪项工作应该成为方案中的第一步？答案是预算考核指标的设计。
一些企业会以设计预算编制表单作为方案的第一步。然而，在项目开始阶段即介入这项工作，可能会因对企业管理重点及组织定位理解不够而造成表单设计缺乏重点，也可能会因对一些组织的独特定位理解不够精确而遗漏一些组织应负责的业务预算编制，或编制了一些组织不负责的业务预算，造成预算编制效果欠佳，甚至影响考核目标值的确定。
通过对预算考核指标的研究，可以对企业各类组织的定位及管理重点有更深入的理解，从而在设计预算编制表单时把握重点，契合组织定位，避免上述问题的发生。
四、分步实施
全面预算管理方案的设计有时会面临两难：企业希望对预算管理进行大的变革，但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力，是一步到位还是分步实施？企业必须权衡。
就目前中国企业的现状而言，以近期目标体现方案的可行性，以远期目标体现方案的先进性与前瞻性，并分步推进全面预算管理建设的做法显然更可取。
影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面。譬如产品和材料的分类标准没有建立，销售预算难以细化到产品，采购预算难以细化到材料类别；费用核算的明细科目没有规范，费用控制就难以细化到明细科目；成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象，或核算方法不规范，使成本的控制和分析不能细化到产品；分公司的存货、应收账款等核算不准确，应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等。
此类问题如果短期无法解决，企业就需要进行策略建设，给出相应的替代方案作为短期实施目标，提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案，在解决现实问题的同时，对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划。
⑦ 如何做财务预算的步骤
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2.编制上报
各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
3.审查平衡
企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4.审议批准
企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
5.下达执行
企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行
⑧ 如何做预算
两种方法：定期预算、连续预算。
（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。一般来说，每年度的预期总费用是按月、按要素成本的活动优势分摊在全年中的。这样月“工资”作为预期成本的1/12简单分摊在各个月份上，而销售的季节性波动，要求多一点关注营销和生产成本以及在波动的过程中成本的变化。
（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，二、三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订。
并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。
(8)预算如何做扩展阅读：
预算涉及的内容：
（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。换句话说，这就是计划（见下图）。
（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。
责任预算图
这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责。
⑨ 企业如何做预算
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企业预算编制小组成立：
☆列出预算编制时间计划表。按照预算编制时间表，稳步推进。
☆成立预算编制小组：确定预算编制组长（总负责人），成员包括各部门负责人（各子部门负责人）。
☆明确各预算编制小组成员的预算内容和任务。
⑩ 年度预算怎样做
年度预算以目标测算为基础，按照预算编制模型进行责任主体目的的落实，提升管控能力，确保年度经营目标的落地。
我们结合项目周期来搭建预算，
项目全周期预算为项目整个建设周期内的整体预算，具体包括收入预算、成本预算、结转预算、税金预算和财务预算。通过项目全周期预算，Z公司可以全面管控项目进度，合理规划、配置和使用资源。
项目全周期预算中又涵盖项目年度预算。项目年度预算是项目全周期预算在预算年度的收入、成本、结转、税金和财务预算。项目全周期预算采用“4+N”的编制方式，其中，“4”为项目建设的前4年，需按月编制年度预算；“N”为项目建设4年后剩下的年份数，只需按年编制长期预算。以10年期项目为例，前4年按月编制年度预算，后6年按年编制长期预算。