管理大师德鲁克提出了一种现代管理方法
A. 彼得德鲁克目标管理的定义
彼得·德鲁克目标管理的定义:强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。
目标管理理论是现代管理大师彼得·德鲁克在目标设定理论的基础上提出的目标激励计划。其基础是目标理论中的目标设定理论。目标管理强调组织团体参与制定具体、可行和客观可测量的目标。它是以泰勒科学管理理论和行为科学管理理论为基础的一套管理体系。
目标管理的指导思想是建立在管理心理学的“Y理论”基础上的,即在明确的目标条件下,人们可以对自己负责。其理论基础是心理学和组织行为学中的目标理论。也就是说,任何组织都可以通过制定目标并强调对其结果的评价来提高其工作效率和员工满意度。
(1)管理大师德鲁克提出了一种现代管理方法扩展阅读:
彼得·德鲁克目标管理的基本观点:
1、强调“自我控制”。任何员工都喜欢被视为“领导者”,而不是一台永不停歇的机器。目标管理的目的是用“自我控制”管理取代“压制性管理”。
2、经理权力下放。经理不是体育教练,而是实干家。管理者的分权有助于为员工创造一个舒适的工作阶段,而不是家长式的管理氛围。在现代文明时代,任何人都主张民主,拒绝独裁。
3、效益优先。目标管理的目的是反映效益。传统的管理方法容易犯主观错误。
B. 彼得德鲁克提出的目标管理是以什么为中心的设定目标
具体化展开的组织目标成为组织每个成员、 每个层次、 部门等的行为方向和激励手段,同时以使其成为评价组织每个成员、 每个层次、 部门等的工作绩效的标准, 从而使组织能够有效运行。
目标管理的指导思想:以管理心理学中的“ Y 理论” 为基础的, 即认为在目标明确的条件下, 人们能够对自己负责。其理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。 即任何一个组织系统层层地制定目标并强调目标成果的评定, 都可以改进组织的工作效率和职工的满意程度。
目标管理的目的为通过目标的激励来调动广大员工的积极性, 从而保证实现总目标。其核心就是明确和重视成果的评定, 提倡个人能力的自我提高, 其特征就是以目标作为各项管理活动的指南, 并以实现目标的成果来评定其贡献大小。
(2)管理大师德鲁克提出了一种现代管理方法扩展阅读
目标管理基本观点
1、目标管理为参与管理的一种形式。《管理学》指出管理是一门科学,也是一门艺术,它包括五大功能,而目标管理包含于控制功能。
2、强调“自我控制”。任何员工都喜欢被看作被“领导”而不是一台永不停止的机器,目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。
3、经理权力下放。经理不是一位体育教练,而是一位实干家。经理权力下放,有利于为职工创造一个舒适的工作舞台,而不是家长式的管理的氛围。现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。
4、效益优先。目标管理的目的就是体现效益。传统的管理方式,往往容易犯主观主义错误。
C. 现代管理学教父彼得·德鲁克的管理思想精髓
彼得·德鲁克的十大兵法:
1.「分权与授权」才能引发学习动机,从而无为而治
验证:当今所有的国际大企业全都是依照「分权、授权」而壮大的。
2.用成效来管理,用目标来管理,而非用监督来管理
验证:「数据、e化、科学分析、考评稽核」已成为一切管理的基石。
3.不连续时代的现象:知识产业时代的来临,全球经济取代个别经济,政府魅力式微
验证:Bill Gates、Google……已替「全球知识经济凌驾政府权力」做出批注。
4.不创新的风险,比创新高很多
验证:「创新」已成为本世纪所有企业生存发展的马达,墨守成规的公司纵使没做错事,也都活不了了。
5.顾客是企业存在的目的
验证:「以客为尊,顾客至上,客人第一,以消费者为导师……」已成为企业成功的第一信条。
6.管理者的三大使命:「达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任」
验证:「利己利人之后,还有社会责任」正是当今倡导最兴盛的「公益、环保、慈善、教育、文化」等五大使命。
7.公司经营不能炒短线
验证:「永续经营」是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。
8.化社会问题为商机
验证:「化社会问题为商机」的卓见,让所有企业的领域创新了,不但茁壮了自己,也方便了社会。
9.组织的目的不在管理人,而是领导人;不在于设教,而在于为道
验证:形而下是管理,形而上是领导,彼得·德鲁克从实务的管理到组织的领导,都创立了典范。
10.家族企业妨碍企业进步
验证:这是「经营权与所有权分开」的理论滥觞。这个兵法让天下「有才却无财」的能人,能够找到发展舞台,创下荣景的二十一世纪。
彼得·德鲁克 对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“管理大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。
D. 管理大师德鲁克说过 首先要决定做正确的事 其次是如何正确的做事 你如何理解这句话
理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出:“效率是‘以正确的方式做事’,而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废,但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能,但在效率与效能无法兼得时,我们首先应着眼于效能,然后再设法提高效率。”
多么经典的论述!请注意,在这段论述中,彼得·德鲁克提出了两组并列的概念:效率 和效能,正确做事和做正确的事。在现实生活中,无论是企业的商业行为,还是个人的工作方法,人们关注的重点往往都在于前者:效率和正确做事。但实际上,第一重要的却是效能而非效率,是做正确的事而非正确做事。正如彼得·德鲁克所说:“对企业而言,不可缺少的是效能,而非效率。”
“正确地做事”强调的是效率,其结果是让我们更快地朝目标迈进;“做正确的事”强调的则是效能,其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说,效率重视的是做一件工作的最好方法,效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是,每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。
“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的,如果没有这样的前提,“正确地做事”将变得毫无意义。首先要做正确的事,然后才存在正确地做事。试想,在一个工业企业里,员工在生产线上,按照要求生产产品,其质量、操作行为都达到了标准,他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主,没有用户,这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确,其结果都是徒劳无益的。
正确做事,更要做正确的事,这不仅仅是一个重要的工作方法,更是一种很重要的管理思想。任何时候,对于任何人或者组织而言,“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言,“做正确的事”是由企业战略来解决的,“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事,即使执行中有一些偏差,其结果可能不会致命;但如果做的是错误的事情,即使执行得完美无缺,其结果对于企业来说也肯定是灾难。
对企业而言,倡导“正确做事”的工作方法和培养“正确做事”的人与倡导“做正确的事”的工作方法和培养“做正确的事”的人,其产生的效果是截然不同的。前者是保守的、被动接受的,而后者是进取创新的、主动的。
麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍曾指出:“我们不一定知道正确的道路是什么,但却不要在错误的道路上走得太远。”这是一条对所有人都具有重要意义的告诫,他告诉我们一个十分重要的工作方法,如果我们一时还弄不清楚“正确的道路”(正确的事)在哪里,最起码,那就先停下自己手头的工作吧!
首先,找出“正确的事”工作的过程就是解决一个个问题的过程。有时候,一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题本身已经相当清楚,解决问题的办法也很清楚。但是,不管你要冲向哪个方向,想先从那个地方下手,正确的工作方法只能是:在此之前,请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能,它并不是先前交给你的那个问题。
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我,让工作高效卓越的方法是有机而复杂的,就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说,自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状:嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。他会翻开病历,问一些探究性的问题,然后再做出自己的诊断。病人也许是发烧,也许是感冒了,还可能得了什么更严重的病,但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。
E. 目标管理是一种以什么为核心的管理方法
目标管理MBO(Management by Objective)是美国管理大师彼得•德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的概念。它是一种以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。
目标管理的特点:
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。
F. 德鲁克提出管理的三大任务是什么,如何理解
德鲁克管理学的三大任务:
1、设定组织机构的特定目标和使命(无论是商业企业,还是医院或大学)
2、确保工作富有生产力,并且使员工有所成就,产生效益。
3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
一、对管理的职能,早期的管理理论一般认为,管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为,管理有五大职能:计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出,管理有七项职能,即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点,即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。
上述的早期管理的职能认定,无不是从事情的角度出发,即为了完成了组织的目标,围绕特定任务的要求来进行的工作。在德鲁克的字典里,实现组织的机构的目标只是管理的任务之一而非全部。当然,这也是很重要的。任何机构和组织都有自己的使命,某种特殊的目的,某种特殊的社会职能。对于商业企业来讲,这些目的与使命就意味着获得经济绩效。
这里,德鲁克不断的强调,只有商业企业才把经济绩效作为特殊使命。而且,商业企业必须始终把经济绩效放在首位,而且在每一项行动与决策中都要以经济绩效作为出发点。因此我们可以说,没有获得经济绩效的企业是不道德的。管理的职能之一就是通过绩效来证明自己的成功和价值。这一点毋庸置疑,在商业企业的竞争和市场实践中,经济绩效作为最重要的衡量标准早已为我们所接受。但做为任何一个组织,我们都必须首先想清楚,我们获得经济绩效的途径是什么?是任何盈利的方式都可以用,还是一定要通过实现企业的目的和使命来达成。
这里,德鲁克为我们提供了三个失败的样板:
1、如果一家企业在经济成效方面没有获得足够的成功,那么理所当然,它就是失败者。
2、如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务,那么它就是不成功的。
3、如果 一家企业没有提高或者至少没有能够维持自身所拥有的经济资源的物质生产能力,那么它就是不成功的。
总之,企业对有责任获得利润,取得经济绩效。
我在初学德鲁克之际,在谈到企业的宗旨是“创造顾客”时,曾有过困惑,如上文所示,我想德鲁克观点是取得绩效是责任,而取得的方法是创造顾客吧。
因此,德鲁克关于管理的第一个任务,必须想清楚,我们的顾客是谁?我们的任务是什么?我们的使命是什么?
二、除了经济绩效,做为现代管理大师的德鲁克还为我们指出了另外两点管理的任务,这是他之所以区别于早期管理学者,而被加上了“现代”两个字的原因。
前面我们谈过,德鲁克的第一个管理原则,管理是关于人的。是人构成了组织,组织对人负有责任。这一点成为管理的第二个任务:确保工作富有生产力,并且使员工有所成就,产生效益。
管理的第一个任务就要靠人来完成,管理工作的目的,就是要让人有生产力,通过员工的努力和配合,完成管理的第一任务。同时个人也依赖组织的存在。依靠组织的平台取得生计,实现职业的目标和个人的梦想。有数据表明,因为没有成就感而离职越来越成为离职者最主要的原因。
所以,德鲁克说“按照自身的逻辑来组织工作,仅仅只是管理的第一步。第二步比第一步困难得多,它要使工作与人相互配合起来,而人的逻辑与工作的逻辑存在明显的差异”。这其中的差异就是管理的任务,正视这种差异,把人看成是活生生的人而不是物。然后再去开展管理工作。
因此,管理的第二个任务是:让工作有生产力,让员工有成就感。
三、管理的第三个任务,与德鲁克所说的管理是社会的器官有关。
社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身存在而存,也不是以自身为目的,它是为了社会的而存在的。虽然商业企业要以经济绩效为使命,但评价一家企业绝不能根据经济绩效本身,只能根据它对社会产生的影响来进行评价。
商业企业之所以存在,就是为了要向顾客提供他们满意和商品和服务,而不是为了给员工和管理者提供工作的机会。
G. 彼得杜拉克的目标管理在什么背景下提出的
德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为,如果一个领域没有特定的目标,这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作,则企业的规模越大,人员越多,专业分工越细,发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标,企业总目标才有完成的希望,而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为,目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干,其最大特征是通过激发员工的生产潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
H. 领导的含义.2,管理大师德鲁克认为一个有效的领导者必须具有哪五项主要习惯
德鲁克管理精髓——有效的管理者必须养成五种思想习惯
德鲁克管理精髓:有效的管理者必须养成五种思想习惯
德鲁克通过自己的研究和观察,提出了管理者要做到有效性所需要的条件,认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯:
1 正确地统筹时间。 知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚,自己掌握支配的时间是很有限的必须要利用这点有限时间进行系统的德鲁克管理精髓——有效的管理者必须养成五种思想习惯工作。
2 把力量用在获取成果上,而不是工作本身。 有效的管理者要注重外部作用,把力量用在获取成果上,而不是工作本身。开始一项工作德鲁克管理精髓——有效的管理者必须养成五种思想习惯的时候,首先想到问题是人们要求我取得什么成果?而不是像现实生活中的许多管理者那样,从要做的工作开始着手。 5 做有效的决策。 有效的管理者做有效的决策。知道,有效的决策常常是根据 “ 不一致的意见 ” 作出的判断,而不是建立在统一的看法 ” 基础上的
3 工作建立在优势上。 有效的管理者把工作建立在优势上,自己的优势,上级、同事和下级的优势,以及形势的优势,也就是建立在能做什么的基础上。不把工作建立在弱点上。
4 把精力集中于少数主要领域。 有效的管理者把精力集中于少数主要领域。这些领域里,优异的工作将产生杰出的成果。给自己定出优先考虑的重点,并坚持重点优先的原则。知道,只有将首要的事情先做,次要的事情不做,别无选择。否则,将一事无成。