教育绩效

Ⅰ 沧县教育绩效工资

实施绩效工资，我们学校乃至全国许多教师都兴奋不已。但现在真的拿到了70%后，在对30%的分配上。各地纷纷怨声一片，主要都是分配形式是金字塔形式。这合理吗？

教育部口口声声说“优质优筹，多劳多得”；向一线教师倾斜?看了很多，听了很多，没感觉这点有什么体现。“绩效”真正成了“官效”。

我们是个农村中学，学生人数少，（就300左右）教师也少（22个）。30%奖励性工资人均上面拨发5700左右，也就是12W5千多。校长提取2倍=11400.中层领导提取=9000

班主任提取=12000.毕业班质量奖提取=4800，毕业班补课费提取=800.等 提取的大概占了总数的37%。（剩下的总共只有63%，除校长外还有21人，每人领取3%，也就是3700左右）这下才轮到“一线教师”的各种考核。我不知道中央所谓考核向的“一线教师”倾斜体现在哪里？（考核下来未必还有3%）

更另全校教师气愤的是考核教师工作量的时候，中层领导居然在教师会上说他们的工作量无法计算，就领取教师的平均量。（中层领导领取了津贴，还应在考核教师工作量这1项中参加吗？个人认为就应把上课的量实实在在的算吧。）厚颜无耻到了极点。

“绩效！绩效！”我看是真正的“官效”。亏了“一线教师”，笑了“二线领导”。

Ⅱ 教育问题，绩效工资是什么

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

Ⅲ 哪位知道教育上绩效工资怎样计算

听说是要扣除。因为绩效工资是和规范津补贴相对应的。

Ⅳ 教育机构绩效管理应该注意哪些

做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。

重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。

从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。

关键词二：系统化

我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。

在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。

实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划

绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。

3、明确绩效管理中的角色分工

绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。

这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：

总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。

员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。

4、完善绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：

1） 设定绩效目标；

2） 绩效沟通与辅导；

3） 记录绩效，建立员工业绩档案；

4） 绩效考核与反馈；

5） 绩效诊断和提高。

关键词三：合作伙伴

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。

填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。

绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！

因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：

1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。

2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。

3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。

关键词四：“没有意外”（No surprise）

这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。

绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。

为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。

这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。

经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。

当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。

这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。

Ⅳ 义务教育教师绩效工资的绩效怎样评价

一、相关政策(一)学校主管部门要会同有关部门对学校现有津贴补贴的项目、标准和资金来源等进行清理规范。《中共中央办公厅办
公厅转发中央纪委中央组织部监察部财政部人事部审计署关于严肃纪律加强公务员工资管理的通知的通知》(厅字〔2005〕10号)下发前学校发放的改革性补
贴,除超过规定标准和范围发放的之外,暂时保留,不纳入绩效工资,另行规范。在规范办法出台前,一律不得出台新的改革性补贴项目、提高现有改革性补贴项目
的标准和扩大发放范围。实施绩效工资后,学校不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴补贴或奖金,不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的,要按照厅字〔2005〕10号等文件规定,坚决予以纠正,没收违规资金并上缴国库,追究有关人员的责任。(二)将原国家规定的班主任津贴和绩效工资中的班主任津贴项目归并,不再分设,纳入绩效工资管理。原国家规定的班主任津贴标准,计入绩效工资总量。(三)义务教育学校实施绩效工资时,对完全中学中从事非义务教育教师的津贴补贴问题,由学校统筹考虑。(四)
在实施绩效工资的同时,对义务教育学校离退休人员发放生活补贴。离休人员生活补贴标准按省纪委、省委组织部、省监察厅、省财政厅、原省人事厅、省审计厅、
原省劳动和社会保障厅《关于解决离休人员待遇有关问题的通知》(豫纪发〔2009〕5号)执行。退休人员生活补贴具体标准由县级以上人力资源社会保
障、财政部门研究制定。绩效工资不作为计发离退休费的基数。(五)义务教育学校中按国家规定执行见习期(初期、学徒期、熟练期)工资标准的
人员,其岗位津贴和农村教师补贴标准由县级以上人力资源社会保障、财政、门按照其见习期(初期、学徒期、熟练期)满后拟任职务(岗位)所执行标
准的一定比例确定;奖励性绩效工资由学校在核定的奖励性绩效工资额度内根据实际情况确定。(六)义务教育学校工作人员确因工作需要在两类岗位上任职的,其绩效工资标准按明确其基本工资的岗位执行。
二、经费保障与财务管理(一)
将义务教育学校实施绩效工资所需经费纳入财政预算,确保义务教育学校实施绩效工资所需资金落实到位。县级财政要优先保障义务教育学校实施绩效工资所需经
费,省财政和设区市级财政要加强经费统筹力度,帮助县(市)做好义务教育学校特别是农村义务教育学校实施绩效工资经费保障工作。(二)要规范学校财务管理,严格执行关于免除义务教育阶段学生学杂费等费用的规定,严禁一边、一边乱收费。对学校的国有资产实行统一管理,各类非税收入一律按照国家规定上缴同级财政,严格实行“收支两条线”。严禁利用收费收入和公用经费自行发放津贴补贴。(三)
学校绩效工资应专款专用,分账核算。绩效工资应以的形式发放,原则上不得发放现金。具体发放方式按地方财政国库管理制度有关规定执行。实行工资财政
统一发放的地方,基础性绩效工资按规定程序直接划入个人工资银行账户,奖励性绩效工资经学校主管部门审核后由同级财政部门划入个人工资银行账户。三、组织实施(一)各省辖市、县(市、区)人力资源和社会保障、财政、门按本实施意见和国家有关规定制定本行政区域义务教育学校绩效工资的具体实施办法,报上级人力资源和社会保障、财政、门批准后实施。(二)各地、各有关部门要统筹义务教育学校实施绩效工资与当地规范公务员津贴补贴、义务教育经费保障机制改革、完善农村教师工资经费保障机制、深化中小学人事制度改革等各项工作;要及时研究和妥善处理实施中出现的问题,确保实施工作平稳开展。(三)
义务教育学校实施绩效工资工作政策性强,社会关注度和敏感度高。在实施过程中,各地要切实加强义务教育学校思想政治工作,妥善处理各方面关系,坚决维护学
校稳定。有关部门要密切配合,加强工作指导,建立健全有效的监督检查工作机制,严格把握政策和程序,指导和督促学校等单位严格执行实施绩效工资的有关政
策。

Ⅵ 教师绩效工资

师绩效工资:2009年教师绩效工资标准 (1)
2008-12-26 10:07:56 作者： 来源：互联网 文字大小：【大】【中】【小】 2009年教师绩效工资标准如何计算？
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,确立员工的绩效工资增长幅度,以科学的绩效考核制度为基础。
绩效工资的特征
它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。
绩效工资的实施条件
（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；
（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；
（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；
（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
教师工作量计算及绩效工资发放办法：
（一）课堂教学教分值按公式N= 计算。其中 为教师所授第i班学时数， 为所授第i班课时折算系数。
计算以教务科正式下达的学期教学计划及实际授课学时数为基本依据。按不同情况取值如下：

1．与教学内容有关的
（1）教师担任不同班级同一学科，但授课内容要求及侧重等差异较大，且按不同教学大纲、计划或教材授课，并编写了不同教案（简称“两个头”），则
=1.00
（2）教师担任同教材同进度的重复课，其 =0.9。
（3）新开课（不包括新教师所开第一门课） =1.2。
（4）教师同时讲授两门课，教分较少的课 =1.2。

（5）在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，在前两周，所接（代）课与任课若为两门课，所接（代）课的
=1.4，所接（代）课与任课若为两个头，所接（代）课的 =1.2，否则所接（代）的课， =1.0。其余课时按正常情况计算。
（6）其余情况授课， =1.0。
2．与授课班级内学生人数有关的
（1）1～20人， =0.8
（2）21～35人，=0.9
（3）36～50人，=1.0
（4）51～65人，=1.1
（5）66～80人，=1.2
（6）81人以上以20人为间隔类推。
教师所担任的授课如涉及上述多种情况，则可根据其具体情况复合计算。

二）在校外带领并指导学生野外操作实习按每周每班40教分计，由参加指导实习的教师按情况分配，但每个教师最高不得超过每周22教分。

（三）无课教师指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等按周学时×0.6进行计算。
（四）有授课任务的教师，同时又指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等，按如下标准核定教分。
（1）所任课时6学时，实习教分=（1周总学时-所任课时）×0.6
（2）所任课时6学时，实习教分=（1周总学时-6-所任课时/2）×0.6
（五）除教学授课计划以外所开展指导的各项文体活动，另计工作量，其计算标准为：
（1）每领做一次早操按0.5教分计。
（2）每领做一次课间操按0.2教分计。

（3）组织开展辅导课外文体活动每小时按0.5教分计 。
（4）组织筹备校运动会，根据其工作量由体育组写出报告，经教务校长审核后由校长批准发给一次性奖金，不另计教分。5）练习代表队参加经学校批准的校外文体比赛活动，每次实际练习时间达1小时以上的计0.6教分；如比赛取得好成绩，可按取得的名次，由基础部写报告，经教学校长审核后由校长批准发给体育组一次性奖金。
（六）教师因公出差，每周工作量按10教分计。
（七）由专业科、教研室指定并经教学校长批准的指导教师，有指导计划并予以实施，有检查考核，期满有鉴定，视其指导情况每学期计0～12教分工作量。
（八）由学校安排教师编写教材（无稿酬）及其他教学资料，按全稿（包括审定、校核）每1000字计1教分工作量。

（九）学校统一停课考试的学科，任课教师出考卷每套（包括标准答案、评分标准）2教分，改卷（包括成绩单、成绩分析、整理上交试卷）每班2教分。
（十）教师受学校委派在校外任课，其工作量计算与校内任课相同。
（十一）教师完成其他零星工作任务，一般均不再计算工作量，非凡情况可由专业科申报，由教务科会同教学校长决定其工作量。
（十二）教师工作量由所在专业科（部）填报，教务科核定和汇总。
（十三）教师业务档案中，工作量按实际授课时数及完成的其他教学任务填写。
（十四）假如教师每月教学工作量折合教分超过50分，超过部分每1个教分的效益工资增加5元（指导校内外停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等不计超教分）。（十五）见习教师在见习期内任课，在18教分/月内，不计发任课效益工资，超过18教分/月，超出部分每1教分计发10元效益工资。
二、绩效工资及部分津贴的计发

nbsp;（一）任课教师每一个教分按所聘职称发给单位教分绩效工资，其金额为副高级20元，中级17元，助理级15元，员级13元。
（二）教师（含职工）举办经学校批准的讲座，每次发给讲座津贴100元。
（三）教师按规定进行早、晚自习辅导，并到班级认真答疑和治理，每辅导1次(早 晚)自习发给津贴10元。
（四）教师（含职工）参加由教务科正式排定的监考，每次发给监考津贴10元。
（五）职工兼课，每学时发给兼课津贴10元。
（六）学校将在教学质量，教书育人、教学治理、第二课堂、实验室建设，教学研究、论文撰写、实习、设计的预备和指导、文体活动的辅导和组织等方面设置一些单项奖，以奖励有突出表现和成绩的人员，其奖金额根据具体情况由校长决定。

Ⅶ 义务教育学校绩效工资

各地方都是不一样的，即使是同一个城市，不同区的教体局执行起来也有不同。设置绩效工资是每年对职工履职情况和业绩情况进行一次考核，然后论功行赏。

Ⅷ 什么是学校绩效

学校绩效:学校目前目标达成的程度

在教育理论上，“人的发展”成为现代教育的指导思想；在教育实践中，“个性化”则成为现代教育的中心。
一、个性与创造性
在反思现行教育的时候，我们发现我们的学校培养出来的学生常常“高分低能”，缺乏创造性。他们甚至象流水线上生产出来的规格统一的产品，缺乏自己独特的个性。究其原因，是工业化大生产的模式被引进到教育中，学校正如夸美纽斯所说，成了“智慧的工场”，而学生则成了批量生产、规格统一的标准件，教师则成了机械操作的教书匠。针对这一问题，现代教育强调注重学生和教师双方作为“人”的特点。特别是只有充分发挥学生的主体作用，才能培养出他们的独特个性。
学生缺乏创新精神与我们长期“以知识为中心”的教育模式有直接关系。在多年的教学实践中，我们过分重视知识的重要性而忽视了创造精神的培育。传统的教学模式是上课老师讲知识，下课学生背知识，考试考知识。我们承认基础知识的重要性，它是一切能力、创造的基础。但是我们又必须强调，仅有知识是不够的。早在许多年前，英国哲学家怀特海就提出了“无活力概念”论。所谓“无活力概念”就是指教学过程中那些“仅仅被吸收而不予运用、检验或重新组合的概念。”①他认为在传统教育中充满了这种“无活力概念”，学生接受教育以后，不是在智力上得到了发展，而是越来越压抑。应该说，怀特海的这些论述直到今天仍对我们的教育实践有着积极的指导作用。现代社会是一个“知识爆炸”的社会，知识的更新越来越快，“把一切知识教给一切人”（夸美纽斯）是不可能的。而且人们越来越认识到，共同知识只是形成社会认识的媒介，而不是认识的归宿。日本教育学家铃木详藏曾写到：“教育既是使人接收所属社会和周围自然的诸种影响的过程，也是将这种影响的总和加以对象化，加以批判和研究，从而从这种影响力中解放自身的过程。因此，教育是接受也是解放，没有无接受的解放，而不期望解放的单纯接受也将陷入以教育为名的‘统治’中。”②人不能做知识的奴隶，只有充分发挥人的主体性，在掌握知识的基础上创造出新的财富，才能实现人自身的解放。
从创造的角度来看，面向过程的学习才具有更高价值。只有重视对知识形成过程的理解，学生才能掌握解决问题的方法，培育创新精神。在课程设置上，除学科课程外，还应开设一些活动课程，让学生从直接经验中学习。这些方面，在我国的教学实践中还有待改进。
未来的社会是多元化的，它所要求的人也是多样化的。“科技的创造者是人，科技发明的目的是满足人的需要，因而科技发展的原动力是善于理解人与世界的、具有丰富感情和想象力的人。”①我们也可以说，具有创造精神的人，一定是具有独特个性的人，人的创造性是寓于个性之中的。
二、个性与差异性
不管我们是否愿意承认，每个人的先天素质和后天发展都是存在差异的。世界上找不到完全相同的两个人。只有在承认个性并注重培养个性的前提下，我们才能正确理解和对待这种差异。同一个班的学生中，学业成绩参差不齐，这是必然的。差异性是教育的出发点，也是教育的最终结果。
我国现在通行的“排名次”方法正是不能正确对待这种差异的表现（我们先不讨论考试方法是否科学）。首先，学业成绩落后的学生不一定就是“差学生”。每个学生的先天禀赋和后天环境不一样，有的学生成绩不好，但是他努力了，也确实进步了，这样的学生应该算好学生。所以，我们衡量一个学生的标准应该看他的发展状况，看他是否在原有的基础上发展了。另外，每人个都有自己独特的长处。某些学科成绩不好的学生，很可能在其它方面有突出的才能。教育的任务不是把学生都驱赶上提高成绩的独木桥，而是“在无数的生活道路中，找到一条最能鲜明地发挥个人的创造性和个性才能的生活道路，”②第二，公开学生的成绩是对学生的不尊重，考试成绩在某种程度上是学生的“隐私”。每个人都有自己的短处，成人也不例处。我们成人是否愿意把自己的短处公开展览呢？多年来，我们总是希望通过“鞭策”来激励学生，可却没想到，“鞭策”的太多、太厉害，学生失去的不仅仅是成绩，最后连自尊也会渐渐麻木以至丧失。第三，我们应该平等地看待在某些方面发展程度不同的受教育者，“不但不歧视暂时或长远处于‘后进’的人们，而且要承认其有处于后进的权利。”我们生活的这个世界本身就存在着种种差异：经济、政治、文化。在这个世界中生存，我们必须学会以一种平等的态度面对与我们自身不同的东西：可能优于自己，也可能不如自己。让学生学会这一点，教师应该首先做到这一点。
三、个性与集体
现代教育一再强调关注个性、尊重个人的发展需要和自我价值的开掘，这并不是说我们希望培养出个人主义极端膨胀的人。相反，在强调培养个性的同时，现代教育也强调个性是在集体中显现、发展的。日本横滨国立大学市川博教授说：“在集体中，每一个人要有自己明确的思想和立场，并能在大家面前表达出自己有个性的思想和立场，我们要培养每一个人的这种素质和能力，并培养能包容不同个性的集体。”③其次，在鼓励学生显现自己个性的同时，也要让学生学会包容不同的个性，学会倾听别人的意见，学会与他人共同协作解决问题。在我国学生多为独生子女的情况下，这一点尤为重要。在具体教学实践中，我们可以采用以小组为单位的调查、讨论形式。这种形式对培养学生的个性和集体协作精神都有着极为重要的作用。需要说明的是，培养学生在集体中的生存能力，是学会包容和协作。

Ⅸ 教育系统如何进行绩效考核

教育系统的绩效考核也是按照老师的出勤率。老师的授课率和孩子们的升学率来计算的。

Ⅹ 如何制定教育培训行业的绩效方案

01正确的认识绩效考核

绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

02绩效考核是技术问题

很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。

03绩效考核是关于人的问题

绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

04绩效考核选择正确的模式

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！

05文化与价值观

很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。

大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。