精益生產歷史

A. 精益生產這個名詞最先出現在哪本書里

精益化生產(Lean Manufacturing)，簡稱「精益」，利用杜絕浪費和無間斷的作業流程──而非分批和排隊等候──的一種生產方式。精益生產是衍生自豐田生產方式的的管理哲學。
精益化生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，
使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。與傳統的大生
產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。 精益生產又稱精良生產，其中「精」表示精良、精確、精美；「益」表示利益、效益等等。精益生產就是及時製造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為「國際汽車計劃」的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過於臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。

精益化生產給了我們一個理念，但是具體到每個企業的執行確是有很大區別
的。
首先不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫葯，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM,因為在流程型行業
需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產
效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標准化，JIT，看板以及零庫存。

簡單而言，企業運用精益生產切忌生搬硬套，而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求「單件流」，但是「單件流」是否就是最高效的方式，至少現在看來還沒有哪家企業能夠給出活生生的例子，「單件流」需要強大的工序流程式控制制能力和物流管理能力，如果生產模式沒有足夠的支撐，貿然推行「單件流」必將造成極大的阻礙和重大損失。 很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當中國企業推行精益的時候，必然會提到這點，確實，如果說TPS是實際的模式和方法，那麼精益確實更像理論和願景。正如制慧網那篇熱門博文所說的一樣，當精益成為一種文化，學習精益必須要重新塑造企業文化。

B. 精益生產是指什麼其發展過程與作用有那些

豐田之精益生產
精益生產是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（的專家對日本豐田准時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網路以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。 精益生產方式是戰後日本汽車工業遭到的「資源稀缺」和「多品種、少批量」的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。
精益生產產生與推廣
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特徵。大規模生產方式是以標准化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。 1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：「那裡的生產體制還有改進的可能」。 戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那麼多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。「規模經濟」法則在這裡面臨著考驗。 豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量的30%以上。 製造、電子、計算機、飛機製造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。 日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所採用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，並將其應用於生產管理。
精益生產的作用
1:消除八大浪費 企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
2:關注流程，提高總體效益 管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
3:建立無間斷流程以快速應變 建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
4:降低庫存 需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
5:全過程的高質量，一次做對 質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
6:基於顧客需求的拉動生產 JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
7:標准化與工作創新 標准化的作用是不言而喻的，但標准化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標准化也不是僵化、一成不變的，標准需要不斷地創新和改進。
8:尊重員工，給員工授權 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手".
9:團隊工作 在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切准備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。
11:精益供應鏈 在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合夥人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。
12:"自我反省"和"現地現物" 精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。 "現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義".在國內的上市公司中，中集集團可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位於南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了"現地現物"的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

C. 汽車工業發展史上 大量生產方式和精益生產方式主要有哪些區別 分別以哪一個汽車企業為代表

大量生產方式是一種通過實現零件間的可通用性與可互換性，並最大限度地進行專業職能分工，以採用專門的工裝模具、機械設備或流水線大批量生產標准化產品的生產方式。這一生產方式誕生於20世紀初的美國福特公司。這一生產方式的發明，徹底顛覆了工業發展的歷史，人類社會徹底告別了「手工作坊」式的單件生產方式，極大地提高了生產效率，降低了製造成本，促使以規模經濟為基礎的現代商業市場的形成，同時也極大地促進了美國乃至全球工業的整體發展。第二次世界大戰以後，大量生產方式正式成為了世界工業的主導生產模式。然而，在上世紀60年代以後，伴隨著市場競爭的日益激烈化以及消費者需求的日漸多元化，大量生產方式開始不斷暴露出它的以下弊病：
Ø 產品品種過於單一，無法滿足消費者日益多樣的需求
Ø 人員專業分工過細，職能部門間的橫向溝通變得較為困難
Ø 產品開發與製造過程中存在大量排隊等待的「在製品」，客戶響應速度緩慢
Ø 產品庫存量大，積壓大量流動資金
正是由於以上的原因，導致大量生產方式僅能適用於需求種類單一、穩定且巨大，並且呈現「供不應求」的市場環境。而在當今的市場環境下，人類社會「生產能力小於市場需求」這一難題已經基本解決，消費者對於產品的需求已經日益個性化與多樣化，大量生產方式漸漸喪失了原有的競爭優勢。企業要滿足消費者需求的這一變化趨勢，就不得不增強生產柔性，以實現多品種小批量的生產模式。正是在這一背景下，精益生產方式應運而生，並且迅速在全球范圍內得到了推廣與應用。
精益生產方式是一種以客戶需求為導向，通過在組織內各層級使用多技能員工，建立針對客戶及其產品的跨職能業務團隊，加強內部信息流動，並使用通用性與柔性更強的設備或生產線快速生產種類繁多的產品的生產方式。這一生產方式同大量生產方式在思維上最大的不同，即在於對浪費的正確認識。在使用大量生產方式的傳統企業中，很多司空見慣的活動，如果放在精益企業中，都會被認作為「浪費」。在精益企業里，對於浪費活動的定義需要包含以下三條原則：
Ø 未使產品發生物理或化學變化的活動
Ø 客戶不願意為其買單的活動
Ø 未能一次做對的返工活動
在使用大量生產方式的傳統企業中，為了片面提高設備利用率，降低單件製造成本，很多以上活動（比如非瓶頸工序的滿負荷運轉、減少換型頻次、增大加工批量等），都不會被視作「浪費」，這也導致了傳統企業的供應鏈「端到端」過程中存在大量的過量生產、庫存、等待、搬運等浪費活動，這些浪費活動導致了企業交付周期的延長，資金周轉能力的下降，進而影響了企業的整體盈利能力。而精益企業更熱衷於不斷發現並消除以上的浪費活動，壓縮產品交付周期，提升資金周轉能力，並最終促成企業整體盈利能力的提升。
總之，大量生產方式和精益生產方式在思維方式上的區別就在於對浪費的正確認識，這也就是精益生產方式在當下正日益取代大量生產方式的原因。

D. 精益生產這個詞最先出現在哪本書里

精益生產這個詞最早出現在《豐田精益生產方式》這本書中。

《豐田精益生產方式》是由（美）沃麥克編寫，中信出版社出版的一本書籍。

《豐田精益生產方式》的作者基於對汽車行業長達5年時間、涉及14個國家的全面系統研究，詳盡描述精益生產方式的五大要素——產品設計、供應鏈協調、用戶關系、訂單發貨管理、企業的精益管理，對比精益生產方式和大規模生產方式兩大體系之間的優劣勢。解答了豐田公司保持長盛不衰的根基，並將豐田方式推廣到生產之外的所有價值創造活動上——從衛生保健到零售業，甚至到各類經銷體系。
大規模生產方式的出現使得通用電氣一舉超越福特，成為世界上最大的汽車王國；事實也將證明，精益生產方式必然將豐田汽車推向未來的競技舞台，引領汽車產業發展的大趨勢。本書描述的就是傳統管理模式向精益思想的大轉變，這一轉變將與我們所在的任何組織密切相關，它也必將改變世界的每一個角落。精益生產方式不是指流水線上的「生產」，它是一個系統，滲透到整個生產過程的每一個環節。

E. 精益生產是什麼

20世紀80年代日本豐田發明精益生產方式，造成日本汽車的質量與成本優勢，曾經壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業重心已向日本傾斜。

二戰結束不久，汽車工業中統治世界的生產模式是以美國福特製為代表的大量生產方式，這種生產方式以流水線形式少品種、大批量生產產品。在當時，大批量生產方式即代表了先進的管理思想與方法，大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本，提高生產率的主要方式。與處於絕對優勢的美國汽車工業相比，日本的汽車工業則處於相對幼稚的階段，豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司1950年一天的產量。汽車工業作為日本經濟倍增計劃的重點發展產業，日本派出了大量人員前往美國考察。豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之後發現，採用大批量生產方式降低成本仍有進一步改進的餘地，而且日本企業還面臨需求不足與技術落後等嚴重困難；加上戰後日本國內的資金嚴重不足，也難有大量的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模，因此他們認為在日本進行大批量少品種的生產方式是不可取的，而應考慮一種更能適應日本市場需求的生產組織策略。

以豐田的大野耐一等人為代表的精益生產的創始者們，在不斷探索之後，終於找到了一套適合日本國情的汽車生產方式：及時制生產、全面質量管理、並行工程、充分協作的團隊工作方式和集成的供應鏈關系管理，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的精益生產方法。1973年的石油危機，使日本的汽車工業閃亮登場。由於市場環境發生變化，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，而豐田公司的業績卻開始上升，與其它汽車製造企業的距離越來越大，精益生產方式開始為世人所矚目。

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F. 精益生產與六西格瑪的區別歷史有多久

很多時候，很多人將精益生產與六西格瑪進行對比，尋找而者之間的共同點和區別。本人以多年優秀日資公司的精益生產經驗，以及實施六西格瑪黑帶的實踐，再次談談兩者之間的關系。

一、歷史比較

1、精益生產歷史

20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特徵。大規模生產方式是以標准化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠是世界上最大而且效率最高的製造廠，每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都做了審慎的考察。他在寫給豐田總部的報告中說：「那裡的生產體制還有些改進的可能」。

戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那麼多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。「規模經濟」法則在這裡面臨著考驗。

豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量的30％以上。

製造、電子、計算機、飛機製造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所採用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，並將其應用於生產管理。首先推廣應用的是美國的通用汽車，接著其他的汽車公司和其他產業的公司也開始實施精益生產。

隨著各國對精益生產的理解和應用，加之由於市場的快速變化，迫使企業生產需要做出快速響應，這樣，在精益生產的基礎上，發展了敏捷製造（AM）思想，敏捷製造系統是以精益生產的設備，全面生產維護（TPM）以及設備各組合部之模塊化為基礎建立起來的高柔性生產系統。敏捷製造能對顧客的多樣化和個性化的需求做出快速的反應，以滿足顧客需求。目前，國際上一些專家把敏捷製造的優勢大致歸納如下：

①由於快捷生產系統各組合部分都盡量模塊與標准化，因而可以易於安裝和重組，以減少設備的製造時間，同時也縮短了設備交貨期；

②降低了與所加工產品的關聯程度（可周期性設計）；

③提高了生產單元的標准化程度；

④簡化工具、夾具的支撐點；

⑤可以生產樣品，試生產及正式批量生產以適應產量變化；

⑥可以在購置設備時逐步投資；

⑦設備使用時具有更強的柔性，可轉換性也增強；

⑧可以低成本改造設備，以適應產品轉型；

⑨易於轉產其他產品。

1990年，精益生產（LeanProction）的英文概念由美國麻省理工學院中的國際汽車組織(IMVP)在經歷了5年的汽車行業調查後而提出的。而實際上早在六七十年代日本的豐田汽車公司已經在這方面進行了研究與實踐,提出了所謂的「豐田生產方式（TPS）」，這實際上就是精益生產的雛型。在90年代初各先進工業國紛紛研究精益生產：德國亞亨大學在原來研究的「獨立製造島」的基礎上提出了精益屋的模型，其它如英國、芬蘭、瑞典等國的企業亦成功地進行了精益改造，盡管所冠名稱不一定就叫精益生產，但它本質上就是精益生產，而且也從汽車業發展到了其它行業。美國在20世紀90年代中，也在航空業中開始了飛機首創計劃(LeanAircraftInitiative)的研究。這個研究的中心也是在麻省理工學院宇航系，斯隆管理學院和機械繫則在精益理論上作了研究。
當《改變世界的機器》面世以來，精益生產便得以在全球廣泛傳播和被光為學習。緊接著，《精益思想》便說明了怎樣實施精益生產。今井正明的《改善》以及《現場改善》也講解了精益生產的思想體系和實施方法。大野耐一的《豐田成功經營的精髓》更是詳細說明了精益管理體系的思想來源和發展。
2、六西格瑪歷史
在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bobgalvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了六西格瑪的概念，基於統計學上的原理，六西格瑪代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點」的要求。六西格瑪計劃要求不斷改善產品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，並成為品質改善的先鋒。
Motorola的「七步驟方法」（SevenStepMethod），「不斷改善」（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優質管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，採用機械臂、通用網路等來達到他們5「九」（99.999%)品質要求。
三年後該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨後即有德儀公司和聯信公司（後與霍尼維爾合並）在各自的製造流程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在傑克?韋爾奇領導下的通用電氣公司。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想於企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處於不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。
六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用於研發設計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設計、V-驗證或I-識別、D-設計、O-優化、V-驗證。
其後，六西格瑪在GE取的成功更是將其推向了學習熱潮。
◆從歷史來看，精益生產有著近70年的歷史，從而形成了至今完善的管理系統。Motorola在提出六西格瑪概念至今，也有了20年的歷史。
二、思想系統比較
1、精益生產的起源歷史環境就註定了它是一種系統的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當時世界最大的汽車生產廠後，「價值」二字就變成了精益生產的核心。
在希望「工廠每天的每一個工作都在創造價值」的思想支撐下，七大浪費（超量生產、不良品、庫存、搬運、多餘的動作、等待、多餘的工序）被提了出來，而此七大浪費，簡單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費，而公司高層管理者，則又可以從戰略層面來進行消除七大浪費的活動。
豐田公司為了使自己的小工廠能快速應對市場的需求和反應，從50年代起，就堅持實行按照客戶定單來生產，這便是後來拉動生產的思想起源。只有按照客戶定單從事生產活動，才不會有多餘的庫存。當供應商被要求進行也按照這樣的方式進行生產時，戰略供應鏈從這個時候便開始建立起來了，直至後來發展到讓客戶參與設計的管理活動中來。
為了消除七大浪費，於是JIT（Just In Time）的生產方式被提了出來，並在豐田得以成功的運用，快速換模並是JIT裡面誕生的一個有效工具。JIT在消除庫存（含在製品）和生產平衡方面有著與傳統流水方式截然不同的效果。為了改善質量和降低成本，QCC活動開始在工廠進行，並取得了很好的效果，當QCC被全面推廣，應用到操作員級別的時候，全面質量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運動被全面展開，品質管理的七大手法也在這個時候被得以運用到極致。隨後將TQM的思想又運用到提高設備效率之上，TPM在日本電裝取得的成績使TPM又成為了精益生產系統中一個強大的管理工具。
整個精益生產的思想都是圍繞著「價值」來思考，「價值流設計」是在八十年代被豐田公司用來進行供應鏈改善的工具。以「價值流」為核心的精益生產方式在工廠運營管理、銷售和供應商管理方面整合成為強有力的戰略供應鏈。
而支撐精益生產得以不斷創新和延續的一個核心便是「持續不斷的改善」，在日語里常用「Kaizen」一詞來表達這個意思。
正如豐田社長渡邊捷昭所說「豐田公司內部並不是提倡用數字和條條框框進行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維。」
2、六西格瑪的思想是通過統計的方法，按照一定的步驟對問題發生的可能原因進行分析，也從統計的角度，對發生頻度高，影響大的因素進行改善。為了使六西格瑪能被廣泛學習，它強調將專業的統計作為一個黑匣子封閉起來，要求改善人員只要遵循一定的步驟進行即可。
六西格瑪管理是：「尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。」即：
在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法；
通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式；
在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。
從六西格瑪的實施步驟來看，它只一個有著一定固定步驟的改善工具。作為一種可以容易學習的工具，它強調改善的財務效益。
◆從思想系統來看，精益生產是一種綜合的管理思想，設計企業內部的流程以及企業外部的供應商和客戶組成的供應鏈系統，為了使系統連續地創造價值，精益生產不斷創新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強調包括供應商和顧客在內，以及企業內部一線員工的共同改善活動來消除整個供應鏈上不增加價值的浪費。它不強調改善的大小，也不把財務效益作為改善的重要標准，它視企業的經營活動為一個「系統」，任何細小的不良都將影響系統的運作效率。
六西格瑪作為一個有著相對固定模式的改善工具，它是強調通過尋找一些難點，按照既定的步驟進行改善,相對而言，它缺乏對經營活動的的整個價值鏈進行優化的系統思想。它將財務效益作為衡量改善效果的重要指標。這使得六西格瑪在實施過程中出現一味地追求財務效益和忽略了對流程和價值鏈本身的改善。雖然它將統計知識作為一個封閉的黑匣子來處理，但由於本身的核心也是統計知識，所以它很難運用到操作員工的層次。
三、實施過程的比較
從實施的基本步驟來看，精益生產並沒有固定的模式，很多企業從5S做起，因為5S實施成功後，可以為精益生產的其他管理實施做很好的鋪墊。也有的企業直接就從價值流圖析（Value Stream Mapping）開始，或者先實施一些小范圍的QCC活動。它是根據企業自身的管理水平來決定需要實施那些精益管理系統，只要圍繞「價值流」來進行實施就是它的目的。
一個企業在進行了系統的精益生產培訓後，便可以在企業各個地方實施，上到高層管理者，下到基層員工，都可以同時進行。由於沒有固定的模式，以及精益生產本身是一個復雜的管理系統，這使的它的真正成功實施在很多企業難以實現。而一旦實施成功，它便成為企業的一種核心力，短期之內不會傷失，一般企業要完全實施成功，起碼需要8年左右以上的時間。
它不強調改善的大小，而強調「只要是改善就是好事」。它通過簡單的改善工具進行改善，這使的精益生產可以很容易推廣到基層的員工。本人曾看到一個公司的一線操作員（高中學歷），在自己的生產記事本上，運用柏拉圖分析過去一周內自己所犯的作業錯誤，並在後面簡單寫出了一些改善措施。該企業的員工素質達到這樣一種水平，可以想像，這個公司的整體運營管理該是什麼水平。該公司是行業內的標桿企業，集團全球內效益和效率最好的公司。如果我們的企業也達到這樣一種水平，可以想像會產生什麼樣的效果呢？所以精益生產的實施過程會變成一個愉快的，不斷見到改善效果的過程。
六西格瑪有固定的實施步驟，強調按照步驟進行，所以推行起來相對容易，另外，在學習此改善工具方面，相對而言較容易。由於大量的統計知識被運用到裡面，它的實施很難被推廣到企業基層員工面。另外由於強調財務效益，它的實施過程很多公司最後也變成了一個「為了六西格瑪，所以六西格瑪」的形式過程。這也使得六西格瑪在很多公司並沒有取得真正的成功。
綜上所述，精益生產是一個復雜的管理系統，它是一種管理思維的集合。雖然復雜，卻也有著很多簡單的改善工具，它可在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快，但由於系統的復雜性，所以在實施上也較難，如果沒有專家輔導，則容易做成形式，很多公司的5S到最後就變成了大掃除活動就是一個明顯的例子。而六西格瑪是一個高級的改善工具，模式固定，實施較容易，但它缺乏對流程和供應鏈進行系統性改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，這限制它在企業內進行大范圍的推廣

G. 精益生產的定義什麼

精益生產即豐田生產方式，是整理，整頓，清掃，清潔，素養，五個項目的合稱。通過實施整理，整頓，清掃，清潔，素養五個項目，規范現場管理，營造良好的工作環境，培養員工良好的工作習慣，提高企業的管理水平和人的素質。

精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員，推進行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產，推行全生產過程的質量保證體系，實現零不良，減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費。

精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。

(7)精益生產歷史擴展閱讀；

精益生產思想的關鍵出發點是價值，精益生產中的價值只能由最終客戶來確定。精益生產價值只有在由具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品來表達時才有意義。精益生產價值是由生產者創造的，從客戶的立場來看，這是精益生產中生產者之所以存在的理由。

精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產，所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業生命的一種精神力量。

H. 精益生產的起源是什麼

精益生產又叫豐田生產，來源於豐田汽車，真正發展起來是在豐田-大野耐一手中，目的是為了降低成本、減少浪費，主要的兩個支柱是自動化和及時性，精益生產中很多的內容與IE相關。

I. 精益生產的起源及發展史

起源：
精益生產（Lean Proction，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田准時化生產JIT（Just In Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網路以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。 精益生產方式是戰後日本汽車工業遭到的「資源稀缺」和「多品種、少批量」的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。
發展史：
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業 精益生產定義
生產的主要特徵。大規模生產方式是以標准化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。 1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：「那裡的生產體制還有改進的可能」。 戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那麼多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。「規模經濟」法則在這裡面臨著考驗。 豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，佔世界汽車總量的30%以上。 製造、電子、計算機、飛機製造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。 日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所採用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，並將其應用於生產管理。