公司怎麼管理

① 如何管理好一個企業

要做好企業管理或者說管理好一家公司，你首先得是一位出色的管理者及領導者。從這一方面來說，我首先要推薦你多看一些類似12Reads系列的書來鍛造自身的管理能力。

閱讀確實能夠幫助管理者快速提升管理能力，市面上管理類及領導力類的書籍也確實有很多，然而大多是大同小異，很少有像12Reads系列這樣的佳作。

因此，在深入探討「怎樣做好企業管理」這一話題前，如果經濟條件允許我推薦你首先看完12Reads全系列的書。

學習怎樣做好企業管理或管理好一家公司通常不是一蹴而就的技能。管理一家企業是一項任務，要求一個人不僅要對自己的特定行業非常了解，而且還要對一般的商業慣例和人際交往能力有所了解。這是一個不斷學習的過程，也是我推薦管理者閱讀12Reads系列書籍的原因。

最後，我想說的是，上面提到的所有這些管理好一家企業的活動都需要有效的時間管理，否則，根據BCG業務矩陣，你的業務可能會變成「瘦狗」而不是「明星」。

② 公司如何管理人才

人才是企業發展之本，如何選對人才，如何合理有效的使用人才，如何留住人才等，對企業的可持續發展起著重要的作用。在此淺談人才管理的幾點看法：
首先在選才方面，除了要考慮個人的綜合能力，還需結合個人的性格特長以及公司的後續發展方向，確認此人是否適合此崗位的要求，是否跟得上公司的發展方向，應該「因崗設人」，而非「因人設崗」。很多企業現在進入這樣的誤區，明明知道此人不適應該崗位的要求，但依然無動於衷，甚至遷就縱容。結果是新人進不來，老人卻又阻礙公司的發展，長此以往造成惡性循環。出現「雙輸」的局面。
其次在用才方面，須有針對性的用人所長，限人之短。有能力的人往往是優點與缺點都比較突出，關鍵是要如何發揮人才的長處。人盡其才的同時盡最大可能的限制、改進人才的缺點和不足。
育才方面，企業不僅需要用人，還需育人，這也是企業應盡的社會責任。人才在付出勞動成果的同時也需要有相應的回報，而回報不僅指工資，還應包括提升人才的綜合能力，樹立正確的人生觀、價值觀等。企業也有責任為自己、為社會培訓相應的管理人才、技術人才。
評才方面，企業在用人育人的過程中也應對人才進行適當的考評，發現人才的不足，及時予以糾正。企業在發展的不同階段對人才的考評也應有不同的考評標准。
儲才方面，建立人才培養機制，進行有效的人才梯隊建設，保證企業人才的有序交替。
留才方面。企業在人才留用方面應做到：①委以重任，充分信任，做到「適才適所」；② 對人才予以充分肯定，鼓勵大於批評；③ 付給合理可觀的薪水，使人才得到應有的回報；④公平、公正、積極、向上的工作氛圍；⑤樹立、引導正確的價值觀和人生信念，滿足人才自我價值實現的期望。
放才方面。對於人才離職，應及時進行溝通，找出真正原因，盡可能的予以挽留。如該人才決意離開，則也應坦誠面對，予以理解，同時表達如有機會希望後續繼續合作的意向，做好人才迴流的鋪墊工作。人才迴流也是目前企業人才短缺情況下的有效解決方式，有時間短，見效快的優點。
對企業來說最寶貴的財富就是人才。擁有人才就擁有技術，擁有人才就擁有創新，擁有人才就擁有市場，擁有人才就擁有核心競爭力。所以說人才是企業最重要的資本。一定要重視人才管理。

③ 公司怎麼管理

首先，一個企業是由很多個人組成的，是一個系統。所以治企也就是治人。只有將每個職員都緊緊的凝聚在一起，每個人都為企業的利益而努力，才能使企業取得最大利益。

古人有雲：「恩威並施，此為治也。」也就是說，除了要用利益留住人，也要用嚴厲的制度約束人。

每個人都希望自己被別人重視，也就是所謂的自重感，只要你滿足他的自重感，那麼他就會為你做你想讓他做的事。當然，必須要在他覺得合算的情況下啦！其實每個人的價值觀念都不盡相同，就好象有的人更在乎氣節，所以就有頭可斷，血可流，氣節不能丟的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身現實的利益，於是就出現了那些為後人所唾罵的??賊，漢奸什麼的。

所以呢！要取己之所需就必須先予人之所求。否則就是強盜行為了。
管理之道可簡單的概括為如下：
動之以情
曉之以理
震之以威
予之以利
束之以法

這可能並不完全，但是也有一定的概括性。

企業管理有三方面：人力資源管理、經營管理、文化管理。只有三方面齊頭並進，企業才能蒸蒸日上。

「人，財，物」是三大要素，作為企業管理者，是不可能每一項都親自卻做的，還是要靠你的職員，所以用人是關鍵。

古語有雲：「善武重，兵者也；善用兵者，將者也；善將將者，王者也。」

1、首先你要以身作則，遵守公司的各項制度，起到表率作用，你的員工才能夠信服你，不應該想我是經理我可以隨便，不遵守紀律；

2、其次你要關心你的員工，在日常工作中多注意發現員工的問題和需要（工作范圍內），並盡力幫助員工解決問題；

3、團結大多數員工是重要的一件事，不論你是否真的只對個別員工有好感，都要想到你帶領的是一個團對，你團結員工的目的是讓公司往好的方向去發展，在對待員工上要一切以工作為准，少加入個人的一些因素；

4、只有做好工作使公司經營良好，所有員工的收入和待遇才能夠提高，這個道理要讓每個員工能夠真正的明白並為此去努力工作。

5、當然，實際工作中還有很多的問題需要注意，只要你善於發現並解決問題，就能夠逐步提高管理水平。

所有公司的老闆和管理人員都需要面對的課題，針對創業型的公司，本人認為只要抓住兩點，就不會讓剛起步的公司陷入困境：創業期企業主要是抓好人和財兩個方面。人事管理方面，制定考勤制度、獎懲條例、薪資方案等制度。財務方面，制定報銷制度、現金流量、制定預算、核算和控製成本等制度。

具體操作中，有以下一些建議：

一、明確企業目標，達成共識。創業者應該將企業的目標清晰化明確化。有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦；

二、明確「誰聽誰的」和「什麼事情誰說了算」，並用書面的正式文件規定下來。組織架構設計中最根本的問題就是決策許可權的分配。因此明確每一個核心成員的職責對管理是否暢通非常關鍵，否則創業者的兄弟意氣會讓管理陷於混亂； 三、由於創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格，把事情擺到桌面上來講，不要打肚皮官司；

四、在公司內部形成一個管理團隊。定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。一般採取三級管理結構，決策層、管理層、一般員工；

五、制定並盡量遵守既定的管理制度。必須強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度並初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業人才來共圖大業。

④ 公司管理體系怎麼做

公司管理體系構建方法：

1、發展戰略

必須規劃企業的發展戰略，這是企業要做的第一件事情。

2、核心流程

企業在戰略規劃確定、目標市場鎖定的前提下，用一個什麼樣的核心業務流程運轉，才能最大限度地佔有企業的目標市場。

3、組織結構

影響企業行為，將直接決定企業運作的功能是否健全。

4、工作流程

現代企業管理流程先於、重於和大於部門的設置。

5、崗位描述

企業要把部門內每一個崗位的價值分析出來。

6、績效管理

績效考核不等於績效管理。績效管理是一個系統，績效考核只是其中的一個工具。先進的績效考核法是目標考核法。

7、激勵機制

激勵應該包含在整個企業管理的全過程中，而不僅僅是事後激勵，還應有事前、事中激勵等。

(4)公司怎麼管理擴展閱讀：

公司管理體系的內容：

1、戰略目標、經營理念

向員工、消費者和市場亮明身份，讓員工、消費者和市場對企業有一個明確的認知和定位。所以戰略目標和經營理念是企業規范地化管理的第一個組成部分。

2、程序流程、表格設計

一個現代化企業先考慮流程後考慮部門，流程比部門更重要，流程大於部門。流程的作用是：把企業日常工作過程做一個良好的設計，使常規性的工作能夠有條不紊，使突發性的工作能夠未雨綢繆。

表格設計的作用是：幫助企業把日常工作做得更加清晰規范，因此表格設計必須做到簡明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的設計和規范，能夠為企業信息化和數字化管理打下非常良好的基礎。

3、組織結構、功能模塊

明確企業的核心業務流程，核心業務流程確定後，就能夠推算出企業需要怎樣的組織結構才能支持企業發展戰略規劃的實現。組織結構確定之後，又需要明確在這個組織結構里的每個功能模塊的職責。

4、部門崗位、權責價值

部門崗位的權責分析的規范。企業應對部門和崗位權責、員工的任職進行准確、實用和規范地描述。企業的持續發展必須靠「法治」的管理系統，靠任職資格來規范員工、管理者的任用和考評標准。

崗位價值分析能夠明確企業每一個崗位對公司產生的具體價值，對公司核心目標和核心價值觀貢獻的重要性。因此，企業的崗位描述具有良好的授權的功能、任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能、崗位價值分析對員工工作所產生的貢獻具有檢驗、評價的功能。

5、規章制度、紀律規范

企業規章制度是指全體員工都需遵守的游戲規則。制度不是越多越好，但有一個前提，制訂了就必須執行。制度就像一把不斷上下揮動的刀，沒有員工違反時，制度似乎並不發揮作用，但是只要有人違反，那就必須有過必罰、有罪必懲。

6、管理控制、決策支持

經過處理的信息才能夠支持企業的決策行為。一個管理者必須思路清晰，謀定而後動。在企業里真正有效地建立起一個管理的控制系統和決策的支持系統。這個系統對於企業尤其是企業的各級管理者來說是非常有價值的。

⑤ 如何管理好一家公司

如何管理好一家公司，經營一家公司首先需要有專業知識和相關能力，推薦看下《CEO必讀12篇》或《管理者必讀12篇》這類的書。

第一步，制定整個運營策略。首先，我們應該評估我們產品的現狀，處於什麼階段，當前所處的競爭環境，來制定我們的運營策略。如果我們的產品處於初期，那麼我 們的運營策略可能會更偏重於獲取種子用戶，拉新。如果我們的產品已經處於成熟期了，那麼我們的運營策略就會能偏重於轉化付費。

第二步，拆分 目標，規劃工作。我們需要根據第一步制定的運營策略，來分解我們的目標，如果我們現在的目標是獲取種子用戶、拉新（量化），那麼我們這一步需要做的就是確 定通過哪些渠道去獲取用戶以及各個渠道需要帶來多少用戶（預估量化）。如果我們的目標是想要用戶轉化付費（量化），那麼我們這一步需要做的就是確定通過哪 些運營手段（活動、促銷）來激發用戶並願意為產品而付費，最好也能預估一下各個運營手段各自帶來多少付費。還有就是要做好工作前的准備工作，爭取資源（預 算，人力資源）等等。

第三步，執行落實，達成目標。根據第二步的工作規劃，把各項工作分配下去，落實到具體的人，每個人負責哪些工作版塊，最好有一個考核機制。剩下的就是執行工作了。

第四步，監測數據，分析總結，優化調整。在整個策略的執行當中，我們要做好數據的收集。如果是獲取種子用戶、拉新，那麼我們需要收集到各個拉新渠道的數據， 來了多少人，有多少人注冊了，留存怎麼樣，這樣我們才好分析各個渠道來的流量質量如何，還有就是很多用戶來了，都沒有注冊，是流量質量問題呢，還是我們沒 有做好引導工作等等。我們這數據分析主要是為了給我們提供做下一步決策的依據的。我們要知道在整個過程中存在著什麼問題，我們做進一步的優化調整。那麼我 們就又進入了第一步，下一個循環。

⑥ 如何管理好一個公司

一：掌握處理工作的相關知識，即每位管理者都有特定的工作內容，為了順利將自己所承擔的任務准確無誤地完成，必須掌握所承擔工作的相關知識。如作業工作的標准，基於所遵循的標准要求，必須掌握相關設備.材料等知識.技術技能等。註：管理者常常需要開展新的工作已必須學習掌握新工作的知識。
二：熟知職務責任的相關知識，管理者必須遵循公司的方針.工作的規則.作業的基準.安全要求.公司的組織體系.各部門業務職能以及國家相關勞動法規等，才能准確履行自己的職責.同時充分理解，熟知公司給予自己的責任和所伴隨的權利，才能發揮部下的潛力，並贏得部下的尊重，上級的信任，同事的理解與配合。
三：改善的技能.即將既有的工作流程詳細分解.探索.除去不必要的部分.重新組合必要的部分.形成更為快速.更為簡單的流程，從而更充分利用現有的人力.機械.材料等資源，進而能使工作更快速.更安全.更簡單.更省錢。註：改善的技能是評價管理者能力最重要的基準，公司設立管理者其根本目的就在於讓其不斷改善，不斷增加公司的利益.不斷使公司發展.實際上在改善過程中參與改善的人的能力也隨之提高。
四：教育技能，對部下經常訓練.指導.使之很好的勝任其工作，這是教育的目的，如果能掌握教育技能，則能減少部下的失誤，使工作少走彎路，並且能更好更快的完成任務。註：管理者還要提升自己的教育技能（1）要把工作標准化，（2）把握部下的水平及需求，（3）根據現有的標准對部下進行說明年，4）讓部下試著自己試做，（5）評價教育後部下做的結果，（6）對失敗的地方進行重復的教育及再評價，並且要反省我們所依據的工作標準是否簡單易學（如果是難掌握則利用自己的改善技能改訂工作標准，使之變得簡易化）
五：處理人際關系的技能，即使人與人之間的關系更加和諧，部門與部門之間更加協作的技能，以達到與部下的關系和藹，人際關系分爭也能防範於未然，或者對人際糾紛能妥善處理，這樣就能形成一種尊重個人，心情愉快的工作環境。
管理的重點------改善
按照已形成標準的規范進行工作，即所謂的維持管理，而發現有工作中的問題，調查原因並加以解決，形成更好的標准規范，稱之為改善，隨著管理者的職務越高，其工作重心已應偏向於改善-----打破現狀，並建立更科學合理的制度。

⑦ 小公司如何管理

、制定適合企業的基本管理制度
基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核體系、財務制度、日常工作流程等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。比如說：招聘一個什麼樣的人擔任什麼樣的崗位，需要制定怎樣的薪酬制度，怎樣的考核體系，還有，不同的部門要根據實際情況做一個部門管理規定等等。這些制度對於很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老闆口頭通知員工，並在員工心中形成了習慣。但是，如果公司要作大作強，從一開始就應該形成公司的文字制度，並隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以後公司發展成大公司了，進行制度管理的「法治」階段打下基礎。
2、人性化管理和制度建設
「大公司靠制度管人，小公司靠老闆管人」。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，「人性化」主要表現為老闆的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等等。我見過很多小型公司，員工和老闆稱兄道弟，關系非常融洽，這是我們經常說的通俗意義上的「人治」。「人性化」與「人治」是不一樣的，「人治」沒有規章制度或說制度存在於員工的「心中」，「人性化」是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老闆的為人處事的作風起很重要的作用。可以說，一個公司從小到大，從「人治」到「人性化」，但就 管理上而言，要經歷從習慣性到規范化、規范化到制度化、從制度化到人性化的轉變，最終才能到達管理的「法治」階段。
3、正確對人才進行分類、千方百計留住人才
人們常說企業最重要的資產是人，這話咋聽起來好像沒錯，實則不然。以我幾年的管理經驗，我認為基本上可以把企業的人分為4大類，第一類是「人裁」，就是能力很差、態度很差的人，他的職業命運基本是經常被裁掉的人；第二類是「人材」，這種人能力很差，但是態度很好，能夠有效執行公司和領導的目標和指示，雖然效率和結果不讓人滿意，但是如果使用得當，仍然是企業需要的，事實上，每個公司都有這樣的「人材」存在。這不僅僅是因為他態度良好，對公司有較高忠誠度，有一定的可塑性，起碼我會考慮給他機會去慢慢提高。作為公司的管理者，留用這樣的「人材」在公司，還有其他的作用，我會專門就這個問題進行論述，實際上這里涉及到了用人策略和管理藝術的問題；第三類是「人才」，這種人能力很強，但是態度不是很積極，有個別甚至比較差，很難領導和管理，即使服從，也往往口是心非，陰奉陽違，工作績效上比較難保證。對於企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是「人財」，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來極大的利益以及潛在的發展動力，就象一個不斷改進的「發動機」，動力越來越強勁。對於「人財」的招募和有效使用，對於企業來講，已經不僅僅是用人的戰術問題，實際上這里已經發展到公司經營管理的戰略問題，因為往往有時候，你不知道「人財」會帶給你多少驚奇與驚喜。那麼我們如何才能留住優秀的「人財」，除了完善制度和人性化管理，用強大的情感使「人財」對企業有歸屬感和主人翁意識，更重要的是，要用事業留人，公司的快速發展讓「人財」看到希望和前景，才是留人的關鍵。同時，留住了優秀的「人財」，公司也才能快速發展。二者相輔相成，相得益彰，有一個雙贏的效果。
4、培養員工的職場危機意識
對與一個人的職業生涯來說，無非是兩種方式：一是自己當老闆，二是給老闆打工。對於打工的人來說，主要需求有兩個方面：一是「前途」，二是「錢途」，或者簡單地說，是為了名利。想要「錢途」，主要是努力工作，業績優秀，收入不斷增長；而想要「前途」，除了努力公司，事業上有一個更大的成就之外，更要注重參加培訓，堅持學習，不斷提高自己。如果用學無止境來論證這個觀點話，也許會讓人覺得過於學術，不夠時髦，但是在這個競爭異常激烈，就業非常困難的社會現實里，職場的殘酷不亞於戰場，「生存還是毀滅，這是個問題」。作為一個負責任的公司，不但要鼓勵員工積極的參加各種培訓和學習，公司也要加強員工的職業、專業培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的「前程」。
5、確定公司美好的願景

在小型公司，企業理念、企業文化以及企業的價值觀都沒有有效地形成，但是，這些是公司的靈魂，所以，在企業理念和企業文化還沒有形成的時候，為公司確定一個美好的願景就顯得非常重要，它起著和企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個願景而努力拚搏。
其實，任何一個大公司都是由小公司構成的或者很多小部門、事業部構成的。對這些部門、公司、事業部進行管理才是關鍵，只要各個部門、小公司、事業部做好了，整個大公司肯定蒸蒸日上

⑧ 如何管理公司

通常公司必須制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部門管理規定等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。比如說：招聘一個什麼樣的人擔任什麼樣的崗位，需要制定怎樣的薪酬制度，上下班時間、工作內容，還有，不同的部門要根據實際情況做一個部門管理規定等等。這些制度對於很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老闆口頭通知員工，並在員工心中形成了習慣。但是，如果公司要作大作強，從一開始就應該形成公司的文字制度，並隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以後公司發展成大公司了，進行制度管理的「法治」階段打下基礎。
公司要極力推行人性化管理。
「大公司靠制度管人，小公司靠老闆管人」。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，「人性化」主要表現為老闆的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等等。我見過很多小型公司，員工和老闆稱兄道弟，關系非常融洽，就是我們經常說的「人治」。「人性化」與「人治」是不一樣的，「人治」沒有規章制度或說制度存在於員工的「心中」，「人性化」是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老闆的為人處事的作風起很重要的作用。可以說，很多小型公司在開始時都是「人治」，慢慢到「人性化」和制度管理階段，最後發展到制度化管理的「法治」階段。
想方設法留住優秀的「人財」，促使公司快速發展。
人們常說企業最重要的資產是人，這話咋聽起來好像沒錯，實則不然。記得有一個資深人力資源總監告訴我說，企業的人分為4大類，第一類是「人裁」，就是能力很差、態度很差的人，走到那個企業都會很快被裁掉的人；第二類是「人材」，這種人能力很差，但是態度很好，所以企業還是留著可以用的；第三類是「人才」，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對於企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是「人財」，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。那麼我們如何才能留住優秀的「人財」，除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展讓「人財」看到希望和前景，才是留人的關鍵，另外，留住了優秀的「人財」，公司也才能快速發展。二者相輔相成，相得益彰。

⑨ 怎麼把公司管理好

有效管理的十六個模塊 1、優秀的管理團隊。
2、科學的戰略決策。
3、完善的企業制度。
4、合理的薪酬制度。
5、有效的激勵機制。
6、有效的溝通機制。
7、和諧的組織氣氛。
8、詳細的工作計劃。
9、健全的培訓體制。
10、5S管理。
11、學習型組織。
12、創新型組織。
13、風險管理。
14、質量管理。
15、安全管理。
16、走動式檢查管理。
等等。
有效管理六原則 一、注重成果 管理重在追求或取得成果。
檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。
當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。
二、把握整體 管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。
管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
三、專注要點 專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。
許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。
倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。
要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
四、利用優點 利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。
但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。
如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
五、相互信任 怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。
其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
六、正面思維 正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。
正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。
事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。
有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理五項任務 第一項任務：制定目標 制定一個合理的目標，是實現目標的一半。
作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。
中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。
目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。
設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。
設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。
因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。
如何制定合理的目標： 第一個原則是制定盡量少的目標。
目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。
制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。
第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。
第三個原則是把目標盡量地量化。
如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。
第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。
第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。
當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。
所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。
最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。
第二項任務：組織實施 組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。
在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。
第二，怎麼設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務。
第三，怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成任務。
要在組織不同的發展階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。
大的組織架構完成了，那麼怎麼能把事情具體到個人。
實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。
一是把要做的事情列出來，二是設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。
通過這樣一個轉換矩陣，就可以把要完成的任務交給每一個崗位和每一個個人。
第三項任務：做出決策 怎麼把決策做好，需要注意四點。
第一點，一定要弄清楚問題所在。
往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。
第二點，盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。
在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。
第三點，應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。
做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風險最小的。
如果去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常會找到一個更好的決策。
第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。
最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。
正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。
要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。
要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。
做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。
根據這個反饋，去調整決策。
實際上要想做一個正確的決策，需要有這樣一個完整的決策的流程。
第四項任務：監督和控制 為什麼好多事情落實不下去，就是因為沒有足夠的監控的工具和監控的措施。
怎麼樣才能有效的監控： 第一點，不要想監控得太多，也就是說只去監督和控制最重要的環節。
如果去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給漏掉。
第二點，從監督的方法上來看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。
逐一地檢查意味著要花大量的時間，同時也意味著對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。
第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。
第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。
監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。
管理者做好控制閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標准；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。
在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程式控制制和風險的控制。
第五項任務：培育人才 人才是企業最重要的資產，管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高級管理者最重要的任務。
我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。
表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到的人拿來就能夠用。
而自己培養的，好象是一個漫長而無效的過程。
但從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一兩個空降兵這樣的人才招進來。
但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。
因為他們熟悉公司環境需要大概一年時間，第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。
到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。
而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。
了解了一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於在內部去培養一個人。
讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時間。
但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。
所以內部培養的人才要比外部的人才更好用。
如果希望企業長期發展，要盡量培育內部的人才，寶潔的企業原則就是不從外面招經理人。
當然這涉及到一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。
實際上一個人的潛能是很大的。
西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能。

⑩ 公司員工如何管理

1、致力於為員工提供全面服務——並且，絕對不要將自己也包括在內。如果領導者喜歡進行自我表揚的話，或許可以僥幸逃脫一兩次，但最終結果也就僅此而已。簡單地說，領導者永遠不應該說或者做可以讓自己成為焦點的任何事情。舉例來說，領導者在表揚員工之前花時間談論自己所做的貢獻就屬於完全應當避免的情況。千萬不要說：「盡管花費了不少時間，但我終於說服高層管理人員，讓我們……」之類的言語。如果事情屬於不用說的情況，正確的選擇就是堅持這么做。

對於領導者來說，獲得的光輝和榮耀應當來自其它人的反饋，絕對不應該是自己的表現。當員工脫穎而出的時間，在團隊成功完成任務的時間，以及員工將頻臨失敗的項目改造成為盈利大戶的時間，領導者務必要記住向他們而不是自己表示祝賀。

對於一名傑出的經理人來說，這些都僅僅屬於應當完成的本職工作而已。

對於領導者來說，只要堅持將員工放在最重要的位置上，其它所有人就將會很快知道你的重要程度有多高。

2、與員工交流的時間保持謙虛低調。作為一名企業家，我們已經達到了很多員工盼望有一天最終可以達到的等級。盡管有些員工所羨慕的是我們已經達成的業績；但絕大部分員工所尊重的其實是現在的勤奮工作以及取得的成就。因此，有時間他們所期望的僅僅就是與領導一起聊會天或者玩玩而已。

如果出現了這種情況，領導者可以選擇將他趕出去，或者將其作為真正重要的時刻：一次可以進行鼓舞、激勵、保證或者通過提供可以為員工生活帶來更重要事物而帶來希望的極佳機會。

對於領導者來說，所處的職位越高，擁有的影響力就越大，而這也就意味著在運用影響力的時間需要承擔更加沉重的責任。