管理大師德魯克

『壹』 管理大師德魯克說過 首先要決定做正確的事 其次是如何正確的做事 你如何理解這句話

理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：「效率是『以正確的方式做事』，而效能則是「做正確的事」。效率和效能不應偏廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。」

多麼經典的論述！請注意，在這段論述中，彼得·德魯克提出了兩組並列的概念：效率 和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：「對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。」

「正確地做事」強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；「做正確的事」強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在「做正確的事」。

「正確地做事」與「做正確的事」有著本質的區別。「正確地做事」是以「做正確的事」為前提的，如果沒有這樣的前提，「正確地做事」將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業里，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到了標准，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。

正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，「做正確的事」都要遠比「正確地做事」重要。對企業的生存和發展而言，「做正確的事」是由企業戰略來解決的，「正確地做事」則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對於企業來說也肯定是災難。

對企業而言，倡導「正確做事」的工作方法和培養「正確做事」的人與倡導「做正確的事」的工作方法和培養「做正確的事」的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而後者是進取創新的、主動的。

麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾·格林紹曾指出：「我們不一定知道正確的道路是什麼，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。」這是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚「正確的道路」（正確的事）在哪裡，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！

首先，找出「正確的事」工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。

一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而復雜的，就跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的症狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然後再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什麼更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。

『貳』 什麼叫德魯克管理

「管理是一種實踐，其本質不在於』知』而在於』行』；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。」

德魯克的1358—1—管理的定義

那國毅

什麼是"德魯克的1358"？即關於管理的一個定義；關於管理的三大任務；管理者的五項工作和企業需要設定目標的八大領域。這些都是德魯克管理思想的精髓。

目前，中國的經濟飛速發展，而管理卻相對滯後。由於全球經濟一體化和中國加入了世界貿易組織，我們面對的挑戰是，如何能迅速培養成千上萬的管理者與世界頂極強手同台競技並且勝出。為了積極應對這個無法迴避的挑戰，我們首先要了解世界頂級強手的管理方式。經過幾年的研究，我發現：不管是比爾·蓋茨還是傑克·韋爾奇，或者是《財富》500強中的許多管理者，都深受一位管理大師的影響，他就是現代管理學之父--彼得·德魯克。2000年，我前往美國德魯克管理研究生院師從彼得·德魯克。今天，我願藉此機會與中國的管理者一起來分享彼得·德魯克管理思想的精髓，即：德魯克的1358。什麼是德魯克的1358呢？它對於提升我們的管理能力有什麼幫助？在本文結束之時，這些問題的答案將成為你管理思想的一部分。

彼得·德魯克在1939年出版了他的第一本書《經濟人的末日：論極權主義的根源》(The End of Economic Man)，他當時只有30歲。2004年，彼得·德魯克已是95歲高齡的老人，他又向我們展現了他的新作《德魯克選集》（The Daily Drucker）。在過去的65年裡，彼得·德魯克已出版了36本著作，這些書加在一起應超過1萬頁，這還不算他在《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、《大西洋月刊》等刊物上發表的各種文章。由於工作的關系，在過去的幾年中，我在全國各地講授德魯克的管理課程，學員經常問我：德魯克寫了這么多書，我應該讀哪一本？有的學員對我說，我參加您的課是來聽您講德魯克的書，其實，德魯克的書我也有，就放在床頭櫃上，總想讀，但總沒有時間。還有的學員說，德魯克的著作浩如煙海，博大精深，您能不能用簡短的話來概括他的管理思想的精髓？

經過多年對德魯克管理思想的系統研讀和講授，我嘗試著將他的管理思想整合在一個框架之內。這樣做的目的在於，能使工作繁忙的管理者在短時間內掌握德魯克的管理思想精髓，便於中國管理者在日常工作中有意識地去實踐德魯克的管理思想。管理是一種實踐，管理者就是實踐者。而管理者的實踐是由其認知所決定的，因此，在這個意義上，管理者能否認知正確的管理思想對於企業的成敗至關重要。

通過我對德魯克管理思想系統的研究，我將他的管理思想整合在一個簡明的管理框架內，我把這個框架稱為"德魯克的1358"，"1"就是德魯克關於管理的一個定義；"3"是指德魯克提出的管理的三大任務；"5"是指德魯克列舉的管理者的五項工作；"8"是指德魯克倡導企業需要設定目標的八大領域。這些都是德魯克管理思想的精髓。

掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什麼？管理為什麼？德魯克說："管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。"這就是德魯克對管理的定義。

在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵詞：使命。什麼是使命呢？使命就是組織存在的原因。關於使命的假設規定了組織把什麼結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。

現在，打開電視或翻開報紙，每天都可以看到中國的企業在以不同的方式"做大做強"，都在爭做"世界500強"，希望自己的企業基業長青。於是乎，中國的企業由於規模太小，短期內靠自己長不了太大，但企業的目標又是"做大做強"、進入"世界500強"，怎麼辦？兼並收購外國企業就成了這些企業的首選。可過不了多久，我們又聽到由於這樣或那樣的原因，收購的外國企業又被賣掉，這一買一賣的損失少則幾億元，多則幾十億元，股東蒙受了巨大的損失。這里有兩個問題也許是我們的企業家應該認真思考的：第一，企業為何而存在？是為了"做大做強"嗎？是為了利潤最大化嗎？"做大做強"是企業為自己設定的"內部"成長目標，客戶沒有義務為這個目標做貢獻。企業應該問自己的正確問題是：企業對整個經濟和社會應做出何種貢獻？企業為何而存在？高瞻遠矚的企業之所以能基業長青，是因為它們正確回答了這個問題。

柯林斯在《基業長青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百萬人感染了河盲症，這種疾病的成因是大量的寄生蟲在人體組織里游動，最後移到眼睛，造成失明。100萬個顧客是規模相當大的市場，只是這些人都很貧窮，買不起昂貴的葯品。默克公司知道，研製針對河盲症的葯品不可能有什麼投資回報，卻仍然推動這個計劃，希望產品通過檢驗後，某些政府機構或第三方會購買這種葯品，分發給病人。但沒有機構願意購買，於是公司決定免費贈送葯品給需要的人，且自行負擔費用，直接參與分發工作，以確保葯品確實送到受這種疾病威脅的上百萬人手中。

默克為什麼推動這項名為"美迪善"的計劃？默克公司CEO魏吉羅指出，若不推動生產這種葯品，可能會瓦解默克旗下科學家的士氣--因為默克公司明確提出自己從事的是"保存和改善生命"的事業。魏吉羅說："我15年前第一次到日本時，日本的企業界人士告訴我，是默克公司在第二次世界大戰之後把鏈黴素引進日本，消滅了侵蝕日本社會的肺結核。我們的確做了這件事，而且沒賺一分錢，但是，默克今天在日本是最大的美國制葯公司，這一點兒也不意外。（這種行為的）長期影響並非總是很清楚，但我認為多多少少它會有回報的。"

默克公司在創建以後的大部分時間里，都同時展現崇高的理想和本身的實際利益。喬治·默克二世在1950年解釋了這個矛盾："我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說，就是我們要牢記：葯是為了救人的，不是為賺錢的。但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤。我們記得越清楚，利潤就越大。"

默克公司在成立100周年時出版了一本書，名叫《價值觀與遠景：默克百年》，它強調的是100年來，默克是在價值觀與遠景的指引下走到今天的。所以，使命、遠景與價值觀不是掛在企業牆上的裝飾，而是企業決策的出發點和落腳點。

也許有人會說，制葯公司就應當這樣，這和企業的性質有關。那就讓我們再聽聽惠普公司創始人戴維·普卡德（David Packard）是怎麼說的：

"我們為什麼要辦公司？我想許多人錯誤地認為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但如果進行更深一步的研究，我們必然會得出如下結論，即一批人走到一起來，並以公司的形式存在，以便成就一番單靠個人力量不能成就的事業，即為社會做出貢獻--這句話聽起來一點也不新鮮，但卻至關重要。留意一下周圍的企業界，你仍會發現一些人只對金錢感興趣，對其他事漠不關心，但對大多數人來說，潛藏在追逐利潤背後的實際動力是一種要做一點事情的慾望，如生產一種產品或提供一種服務，總而言之是要做一點有價值的事情。因此，讓我們在牢記這一點的基礎上討論一下惠普為何存在的原因。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會做出貢獻。"

在企業管理中，人們經常使用使命、遠景、價值觀這三個詞，可是很少有人能說清楚它們是什麼，它們的區別和聯系在哪裡。使命是組織存在的原因，是組織的目的。它給我們提供了方向，而不是具體工作。使命、目的和宗旨都是同義詞。遠景是未來所創造的圖畫，回答"組織將成為什麼"的問題，是實實在在的目標。價值觀是在我們追尋使命過程中的生活方式，回答"組織如何採取行動"的問題，是組織決策時的試金石。

使命、遠景和價值觀之間的聯系可以歸納為：使命是一切的根本，遠景把使命轉變為真正富有意義的預期結果，價值觀是以什麼樣的方式和行動去實現真正富有意義的預期結果。

每個企業都毫無例外地高喊"誠信"，但什麼是誠信？美國通用電氣公司伊梅爾特處理冰箱壓縮機的做法就是對誠信的最好詮釋。伊梅爾特在負責通用電氣電器事業部時，發現冰箱有質量問題，壓縮機泄漏氟里昂，已有100萬台這樣的冰箱投放市場。如果召回這100萬台冰箱，將使通用電氣損失6億美元。如果不召回，消費者也不會知道壓縮機有質量問題，但這100萬台冰箱壓縮機泄漏的氟里昂將對環境產生負面影響：破壞臭氧層。出於對"誠信"的信仰，伊梅爾特認為還是應當召回這100萬台冰箱，他請求傑克·韋爾奇批准這一決定。傑克·韋爾奇問了他一系列問題。面對人稱"中子彈"的傑克·韋爾奇的追問，伊梅爾特非常緊張，襯衫後背都濕透了。傑克·韋爾奇最後說，既然你認為這么做是對的，那麼就這么做吧。

開店的人常說"童叟無欺"，可什麼叫童叟無欺？看看英國的麵包師是怎麼實踐童叟無欺的：我們都知道"一打"是12，但很少有人知道英國麵包師的"一打"是13。為什麼？麵包師做麵包是用手揪面團，他怕給客戶缺斤短兩，因此，在賣一打麵包時，再多給客戶一個以確保足量。

『叄』 管理大師德魯克認為，哪些人是管理者

管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
管理者回是1、用答人所長的同時，必能容忍人之所短；2、著眼於機會，而非著眼於問題；3、會順應自己的習性，不會勉強自己；4、堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事；5、打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有業務；6、決策不從搜集事實開始，而是先有自己的見解。

『肆』 管理大師德魯克：創新，要做好哪幾件事兒

具體來說，系統化的創新就是指要關注創新機遇的七大來源。
1、意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件，即組織自己擁有的不能預見的成功和不能預見的失敗，組織競爭對手擁有的不能預見的成功和不能預見的失敗；
2、不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件，尤其是流程的不協調性，不論是生產還是分銷，或者是顧客行為的不協調性；
3、 基於程序需要的創新；
4、 每個人都很少注意到的工業結構和市場結構的變化；
5、人口統計數據（人口變化）；
6、在認知、意義及情緒上的變化；
7、新知識的出現（包括科學知識和非科學知識）。

『伍』 單選題：美國管理大師彼得·德魯克說過

【答案】A
【解析】文段是一個並列結構，「反過來」前後是並列的兩部分。並列第一部專分強調了屬管理技術和工具的重要性，並列第二部分強調了管理理論的重要性。A項概括了這兩點，是正確選析。BCD三個選項都只是片面的強調了並列中的一個部分，失之片面。

『陸』 彼得德魯克、為什麼說他是管理大師

你看一下下面他的生平，就知道了。1909年11月19日，彼得·德魯克出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯克從小生長在富於文化的環境之中。
德魯克先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於1931年獲法蘭克福大學法學博士。
1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝南頓學院任哲學教授和政治學教授，並在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為「現代管理學之父」，但德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。
1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。
1946年，將心得寫成《公司概念》，「講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作」。該書的重要貢獻還在於，德魯克首次提出「組織」的概念，並且奠定了組織學的基礎。
1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科，從而奠定管理大師的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者:不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。
1973年，出版巨著《管理:任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。 該書被譽為「管理學」的「聖經」。
1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。
1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出後德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由「管理的經濟」轉變為「創新的經濟」。
1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，德魯克將「新經濟」的挑戰清楚地定義為:提高知識工作的生產力。
在歐洲經歷了二戰的殘酷，並目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道:「我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬飢餓孩童的性命，都是這個組織救活的。」一個「組織」居然能發揮這么大的功用，從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調「透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力」觀念的根源。
此外，德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，「不是因為經濟上的原因，而是基於審美和道德。」德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為「完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。」
作為第一個提出「管理學」概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者:1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關注日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對「知識經濟」進行了闡釋。
德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教於克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了「德魯克非營利基金會」。該基金會十餘年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。
德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括:「將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。」至2004年，德魯克還有新書問世。
2002年6月20日，美國總統喬治·W·布希宣布彼得·德魯克成為當年的「總統自由勛章」的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發和影響。「假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克」——這是著名財經雜志《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

『柒』 管理大師德魯克60句經典名言

一、管理者必須要卓有成效

1、卓有成效是管理者能夠做到而且必須做到的事。

2、並不是只有高管才是管理者，所有知識工作者，都應該像管理者一樣工作和思考。

3、對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。

4、不要認為卓有成效高不可攀，卓有成效是可以學會的。

5、每個人都以卓有成效作為最高工作標准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。

6、如何才能卓有成效：時間管理，聚焦貢獻，發揮長處，要事優先，有效決策。

二、企業不可缺少的是效能，而非效率

1、有所成就的人，都從最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。

2、效率是「以正確的方式做事」，而效能則是「做正確的事」。對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。

3、經理人五大核心工作：設立目標；任務分派；激勵溝通；績效評估；培育人才。

4、領導者應該是引導屬下做正確的事，因為領導才華是以領導者做事的成果來判定的。

5、不能把失敗歸咎於部下的無能或偶然狀況。其實，失敗是系統存在缺陷的徵兆。

三、管理者最重要的能力就是用人能力

1、對人的多樣化要有絕對的包容性，不能讓企業成為改造員工個性的工廠。

2、你要僱傭一個人的手，就得僱傭他整個人。

3、有效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是考慮職位的要求是什麼。

4、有效的領導者對人的任命和提拔都是以能力為基礎的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發揮人的長處。

5、衰退的最初徵兆，就是無法吸引那些既有能力又有熱情的人才。

6、企業應該對人的判斷力支付報酬，而不是對無過錯支付報酬。

四、以最快速度適應「變化」

1、今天最成功的商品，明天可能最快過時。

2、即使最強大的企業，如果不面向未來採取行動的話，也會陷入困境。

3、變不是最重要的，變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的，趨勢的變化能讓人發現看得見的未來。

4、在一日千里的結構性調整中，唯一能倖免於難的只有變革的引領者，我們無法左右變革，只有走在它前面。

5、變化不是威脅，而應該把它看作機會。

6、目標實現的時候不是應該慶祝的時候，而是應該重新定義目標的時候。

五、「學習能力」就是「核心競爭力」

1、歷史書不會記載那些在學校時成績優秀但走入社會卻一事無成的人。

2、一個人的學習能力，才是他的核心競爭力。

3、如果只局限在公司里了解情況，那麼經營者很容易陷入一種盲目的安心狀態。

4、知識不在書中，書中只有信息。

5、知識更新非常快，知識型員工除非能夠在工作中不斷學習，否則很快就會遭到淘汰。

6、未來的文盲將是那些沒有知識和不會更新知識的人。成年人被淘汰的最主要原因是學習能力下降。

『捌』 領導的含義.2，管理大師德魯克認為一個有效的領導者必須具有哪五項主要習慣

德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣

德魯克管理精髓：有效的管理者必須養成五種思想習慣

德魯克通過自己的研究和觀察，提出了管理者要做到有效性所需要的條件，認為要成為有效的管理者必須養成五種思想習慣：
1 正確地統籌時間。 知道把時間用在什麼地方。管理者應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的必須要利用這點有限時間進行系統的德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣工作。
2 把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。 有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。開始一項工作德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣的時候，首先想到問題是人們要求我取得什麼成果？而不是像現實生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。 5 做有效的決策。 有效的管理者做有效的決策。知道，有效的決策常常是根據 「 不一致的意見 」 作出的判斷，而不是建立在統一的看法 」 基礎上的
3 工作建立在優勢上。 有效的管理者把工作建立在優勢上，自己的優勢，上級、同事和下級的優勢，以及形勢的優勢，也就是建立在能做什麼的基礎上。不把工作建立在弱點上。
4 把精力集中於少數主要領域。 有效的管理者把精力集中於少數主要領域。這些領域里，優異的工作將產生傑出的成果。給自己定出優先考慮的重點，並堅持重點優先的原則。知道，只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則，將一事無成。

『玖』 德魯克提出管理的三大任務是什麼，如何理解

德魯克管理學的三大任務：

1、設定組織機構的特定目標和使命（無論是商業企業，還是醫院或大學）

2、確保工作富有生產力，並且使員工有所成就，產生效益。

3、管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任。

一、對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。美國管理學家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制五項職能。

上述的早期管理的職能認定，無不是從事情的角度出發，即為了完成了組織的目標，圍繞特定任務的要求來進行的工作。在德魯克的字典里，實現組織的機構的目標只是管理的任務之一而非全部。當然，這也是很重要的。任何機構和組織都有自己的使命，某種特殊的目的，某種特殊的社會職能。對於商業企業來講，這些目的與使命就意味著獲得經濟績效。

這里，德魯克不斷的強調，只有商業企業才把經濟績效作為特殊使命。而且，商業企業必須始終把經濟績效放在首位，而且在每一項行動與決策中都要以經濟績效作為出發點。因此我們可以說，沒有獲得經濟績效的企業是不道德的。管理的職能之一就是通過績效來證明自己的成功和價值。這一點毋庸置疑，在商業企業的競爭和市場實踐中，經濟績效作為最重要的衡量標准早已為我們所接受。但做為任何一個組織，我們都必須首先想清楚，我們獲得經濟績效的途徑是什麼？是任何盈利的方式都可以用，還是一定要通過實現企業的目的和使命來達成。

這里，德魯克為我們提供了三個失敗的樣板:

1、如果一家企業在經濟成效方面沒有獲得足夠的成功，那麼理所當然，它就是失敗者。
2、如果一家企業未能以消費者願意支付的價格向消費者提供他們需要的商品和服務，那麼它就是不成功的。
3、如果 一家企業沒有提高或者至少沒有能夠維持自身所擁有的經濟資源的物質生產能力，那麼它就是不成功的。

總之，企業對有責任獲得利潤，取得經濟績效。

我在初學德魯克之際，在談到企業的宗旨是「創造顧客」時，曾有過困惑，如上文所示，我想德魯克觀點是取得績效是責任，而取得的方法是創造顧客吧。

因此，德魯克關於管理的第一個任務，必須想清楚，我們的顧客是誰？我們的任務是什麼？我們的使命是什麼？

二、除了經濟績效，做為現代管理大師的德魯克還為我們指出了另外兩點管理的任務，這是他之所以區別於早期管理學者，而被加上了「現代」兩個字的原因。

前面我們談過，德魯克的第一個管理原則，管理是關於人的。是人構成了組織，組織對人負有責任。這一點成為管理的第二個任務：確保工作富有生產力，並且使員工有所成就，產生效益。

管理的第一個任務就要靠人來完成，管理工作的目的，就是要讓人有生產力，通過員工的努力和配合，完成管理的第一任務。同時個人也依賴組織的存在。依靠組織的平台取得生計，實現職業的目標和個人的夢想。有數據表明，因為沒有成就感而離職越來越成為離職者最主要的原因。

所以，德魯克說「按照自身的邏輯來組織工作，僅僅只是管理的第一步。第二步比第一步困難得多，它要使工作與人相互配合起來，而人的邏輯與工作的邏輯存在明顯的差異」。這其中的差異就是管理的任務，正視這種差異，把人看成是活生生的人而不是物。然後再去開展管理工作。

因此，管理的第二個任務是：讓工作有生產力，讓員工有成就感。

三、管理的第三個任務，與德魯克所說的管理是社會的器官有關。

社會中的任何組織機構都不僅僅是為了自身存在而存，也不是以自身為目的，它是為了社會的而存在的。雖然商業企業要以經濟績效為使命，但評價一家企業絕不能根據經濟績效本身，只能根據它對社會產生的影響來進行評價。

商業企業之所以存在，就是為了要向顧客提供他們滿意和商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作的機會。

『拾』 管理學大師德魯克的名言

彼得·德魯克 (Peter F．Drucker) 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為「大師中的大師」。德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為「現代管理學之父」、「大師中的大師」。

1、企業管理者，就必須卓有成效。

2、「認識你的時間」，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學會的。

4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬於「高層管理者」。

6、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。

9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

10、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己。

11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。

13、有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。

14、決定優先要點的原則重將來而不重過去重機會而不只看到困難選擇自己的方向，而不跟隨別人目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

15、「專心」是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？

19、要看「正當的決策」是什麼，而不是「人能接受的」是什麼。

20、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。

21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

22、決策的反面，是不做任何決策。

23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

24、有效的的管理者會問：「我是不是真需要一項決策？」

25、決策需要熬受痛苦。

26、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。

27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有「有效性」才能將這些資源轉化為成果。

28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。