企業家訪談感悟

Ⅰ 急求一篇有關采訪名人的收獲與感悟

這些對明星的采訪，傾注了我的心血，也都有我自己獨到的角度，是我們黑龍江台獨家的報道。他們不像明星誹聞那樣爭得人們一時的關注，成為某一階段的熱點，但是，他們卻有長期保留的價值，不溫、不火、不過時。這種探索是我的追求，我的喜好，也是社會和人們的需要。 後來，我突然發現在采訪明星的過程中，我又創造了一個獨特，那就是高級記者進入娛樂界報道大概為數不多，甚至僅有我一人的可能。因為我分析過，所有達到正高級職稱的不是做領導就是搞重大報道；娛樂采訪幾乎都是年輕的小記者，而且好多都是聘任制的臨時工。安排一個具有采、攝、編、播、主持全能的、具有30年實踐經驗的正高級記者去做追星節目，這在全國恐怕也可能很少見了，不知道我們的領導是怎麼想的，起碼我覺得是很不合適的。同時，這不能不說是一個很獨特的現象，也是一種絕妙的現象。記得當我聯系張豐毅做訪問時，他說，他幾乎不接受任何新聞單位的采訪，因為他認為娛樂記者們的提問，關注的話題太沒檔次。我告訴他，我是一名高級記者，在娛樂報道中絕對是少之又少的，我相信他會對我的采訪話題感興趣的，也會對我的采訪滿意的。當時他不好拒絕，只是了一句，我考慮一下吧。結果還是不了了之。我相信，相當一部分資深演員對娛樂新聞，對八卦采訪是反感的，是不感興趣的。而像我這樣的老記者、資深記者，對他們那種探討人生，探討藝術，探討角色的采訪，在演藝圈，在明星中會大受歡迎的。比如張國立對我提問的贊揚，；比如蓋克對我采訪准備充分的欣賞；比如趙文宣對我采訪角度的高度評價，比如張仙衡與我交流中回憶往事的淚水都是最好的例子。 做了兩年的追星記者，一方面我及不情願，是一種無奈之舉；一方面我又從中得到了許多樂趣和收獲。當初我絕對是感覺大材小用，亂點鴛鴦譜，可是我的一貫作風又是服從組織安排，黨叫幹啥就幹啥，幹啥就要干好啥。那是雷鋒精神的作用，把自己作為一顆螺絲釘，釘在那裡，就要在哪裡閃光。不管內心有多大的矛盾、困惑，不能拿工作開玩笑。於是我老老實實、認認真真的做了兩年的追星記者。以上記載的就是我兩年的采訪收獲，之後，我主動要求退居二線，當我真正離開《明星告訴你》欄目的時候，當我如今回首兩年的追星歷程時，我才發現，自己對明星采訪的過程，是一種建立在對人生的反思，對事業熱愛的追述，對愛情婚姻的感悟，對性格愛好的抒發，對藝術升華的基礎之上的采訪。所以這兩年的追星是我做記者探索人性最深的兩年，是最動腦子思考的兩年，是最不浮躁的兩年，是收獲最大的兩年，是感慨最多的兩年，是值得記憶和驕傲的兩年。為此我再也不會有牢騷，不會覺得是小用，而是實用了，不會覺得是亂點，而是點到的幸運，是冥冥之中與那些明星們的緣分，讓我同他們共同分享了成功者的快樂、感悟、藝術和人生。 追星也讓我和女兒、和更多的年輕人有了共同語言，讓我更靠近時代，靠近時尚，讓我的心更加年輕，更富有朝氣。追星還讓我感受到明星光環背後的艱辛、努力、付出、喜悅、收獲、享受等等普通人難以接觸難以想像的故事和細節。追星更讓我了解和走進了演藝界成功人士的內心世界，去觸動、開啟、探望他們那顆心靈之窗。這份收獲是最讓我動心、動情、感慨和難忘的。

Ⅱ 怎樣采訪企業家

中國服飾報縫制設備導刊等媒體采訪公司領導訪談錄

2005年3月14日
【問】
中捷企業的價值觀？以及蔡董您個人的價值觀？
【答1】
中捷企業的價值觀是：共同的中捷，共同的事業。
我個人的價值觀是：最大限度地實現自我，最大限度地回報社會。
【問2】
中捷是出於何種原動力而獨家贊助「中國服裝品牌年度大獎」？
【答2】
中國服裝協會與中捷縫紉機股份有限公司攜手不是偶然的。經過十年的成長，中捷已經發展成為「引導中國縫紉機潮流的現代企業」。中國名牌產品、全國100強成長企業、中國民營企業競爭力500強、中德合資企業成功運作、中捷股份成功上市等一系列榮譽和重大事件，賦予了中捷捷足先登的實力。而服裝設備運營商與服裝行業一衣帶水的天然親密性，以及中捷穩健、誠信的經營風范又賦予了中捷作為獨家贊助商的公信力。因此，中捷成為了本次「中國服裝品牌年度大獎」的獨家贊助商，與中國服裝行業共同展現民族品牌的魅力。

【問3】
作為一個民營企業家，您覺得應該通過什麼方式來回報社會？
【答3】
應該說回報社會的方式是多種多樣的，人生在世，只要他的奉獻大於索取，就是一種回報。
作為民營企業家，應該站在振興中華民族的高度來回報社會，不斷為社會創造財富，解決社會就業，造福一方百姓。

【問4】
作為中國縫紉機行業的領先者，您對縫紉機行業和中捷企業的未來的展望？
【答4】
衣食住行，衣第一。既然人們的生活離不開服裝，那麼，與服裝有著密切關系的縫制機械產業的未來無疑是充滿希望的。
世界縫紉機從誕生至今歷經變遷，今天，中國已成為世界縫紉機製造與消費的中心，「沒有誰能否認中國縫紉機行業的巨大優勢及其巨大的銷售市場。」
展望中捷的未來，可謂機遇與挑戰並存。
中捷將牢牢抓住世界縫紉機產業大轉移的契機，苦練內功，努力提高企業的核心競爭力和創新能力，有效促進縫紉機製造向規模化、技術化和國際化的目標快速發展。
為此，我們有理由堅信：在中國改革開放的大背景下，在中捷人的共同努力下，中捷必將以「引導中國縫紉機潮流的現代企業」的姿態，為中國乃至世界服裝工業的發展承擔更大的義務和責任。
(一)
（問）：在日益競爭激烈的市場中，中捷怎樣處理好品質、品牌、服務這三個問題，以求可持續的良性發展？

（答）：良好的品質是企業在競爭激烈的市場中處於不敗之地的重要保證，我們立足於抓好品質的同時，不斷提升品牌的知名度，並以優質的服務確保品質與品牌同步發展，中捷公司在產品品質上不斷追求卓越，在服務上進行了一系列的創新與變革，實現客戶對中捷品質、品牌、服務的認可。真正做到從客戶的需求、消費能力及滿意度出發，從而提升了中捷公司的品牌知名度與美譽度。此次由「中捷」獨家贊助的首屆「中國服裝品牌年度大獎」並與中國服裝協會建立長期的「戰略合作夥伴」，為兩個行業的攜手與發展，提供了一個共同演繹精彩的平台。以高品質的傳播平台宣傳「中捷」優良的品質和服務，以求可持續的良性發展。
(二)
（問）：中捷怎樣處理供應商、生產商和經銷商三者之間的關系？

（答）：「共同的中捷、共同的事業」，中捷與供應商、經銷商本著「和諧、發展、共進」的理念，共同成長，榮辱與共，同為中國縫制機械工業的繁榮與發展而努力。2004年末，多家著名縫紉機製造企業先後召開經銷商、供應商年會，在會議上，製造商不約而同地提出了各自在2005年的全新營銷戰略，這些都預示著中國縫紉機產業的銷售模式在發生著變革。
中捷縫紉機股份有限公司作為中國縫制設備製造商的主導企業，營銷也一直走在國內同行業的前列。這次獨家贊助首屆「中國服裝品牌年度大獎」，也正是企業品牌、實力和企業營銷力的一次集中展現。
中捷是行業內第一家規范區域代理制的企業；中捷是第一家將銷售獎勵與服務及宣傳相結合的企業；也是第一家連續性用促銷方式將經銷商帶往世界各地開闊眼界、領略全球風採的企業，還是第一家將行業基礎教育與推廣連貫在一起的企業……
(三)
（問）：不可否認，縫制設備行業還存在著價格和爭搶訂單的現象，對此您是怎樣看待的？

（答）：中捷一貫認為，利潤決定企業生存方式，而不是市場份額決定企業生存方式。低價位擴張是不少企業採取的主要營銷策略，而價格戰這把雙刃劍沒有刺傷「敵人」，卻刺傷了國內自家兄弟和自己。行業內靠「機海戰術」打天下的格局，產品「同構化、結構低度化」還依然存在，技術落後，設備陳舊，科研力量薄弱，盲目將資源投入到低附加值產品中，周而復始地惡性競爭，已經嚴重影響中國縫制設備進一步發展。可喜的是，現在越來越多的企業已經從市場份額的迷信中掙脫出來，開始以一種更加理性、客觀的方式看待市場份額的價值，在重視市場份額的同時，也非常強調「利潤」的重要性。

(四)
（問）：此次中捷獨家贊助品牌年度大獎，必然會引起服裝行業的關注。這對中捷今後的品牌營銷戰略的開展有什麼幫助？對下游終端客戶的開拓上將起到什麼樣的積極作用？

（答）：中捷獨家贊助品牌年度大獎，必然會引起服裝行業的關注，對於縫制設備行業的影響也是積極深遠的，這是兩個行業強強聯手並首次高端對話，共同推進民族品牌的發展。通過這次活動，可以提高中捷品牌的知名度和美譽度，將中捷的社會效應提高到更高一個層次。這也將為中捷實施品牌戰略跨出成功的步伐，實現從產品經營到品牌經營的戰略轉移。使中捷品牌從行業知名品牌向社會知名品牌發展。為更多的人了解中捷搭建一個很好的平台，也將為中捷向更多的人展示中捷提供舞台。

(五)
（問）：中捷品牌自誕生以來，一直在追求樹立「中國製造」的尊嚴，您認為作為「中國製造」最重要的是什麼？
（答）：振興中國民族品牌，中捷責無旁貸。以極強的民族企業責任感，對社會有責任感，對客戶有責任感，對員工有責任感，一直在追求「中國製造的」的尊嚴，我們要以一種嶄新的姿態展現國人的面前，走向世界的舞台。因為中捷有實力，所以我們更有理由:「相信越是民族的，越是世界的。」

(六)
（問）：通過十年的努力，中捷取得了非凡的成就，中捷是如何做到這點的？中捷未來三年的戰略目標是什麼？

（答）：中捷經過十年，能夠發展到今天的地步，靠的是中捷人對中捷事業的執著追求的精神，正是中捷人用其辛勤的汗水和特有的智慧，才有今天共同的中捷。2004年，中捷公司上市、是其向資本經營的標志階段，公司實現了跨越性的發展，實現了歷史性的突破。中捷將繼續帶著中捷人的使命，窮追不舍，努力向縫制設備強者無敵去奮斗！中捷規劃五年內把公司建成服飾行業機電一體化設備運營商。勤於思考、善於創新的「中捷人」將以「穿梭中國、裝點世界」的激情，始終遵循「努力改善人類服飾文化」，圍繞建國際知名企業，創國際知名品牌的宏偉目標，博百家所長，發揮自身優勢，締造中捷事業更輝煌的明天。

(七)
（問）：如何理解中捷人做的不僅僅是一個企業而是一項事業？

（答）：剛開始起步的時候是想做好一企業，當具一定規模後，就要轉變觀念，要考慮如何把它做大做強。公司以人為本，強化管理，中捷人就是以主人翁的精神為公司添磚加瓦的，中捷人把企業當做一項事業是一種思想覺悟，一種積極的工作態度，是忠誠敬業的具體表現，同時也是在為自己准備機會。為了企業這個「事業」，每個人都需要為此制定計劃，確定目標，同時也在前進發展，中捷人就是這樣做的。

Ⅲ 如何能把企業家采訪寫得不像軟文

去之前得先了解這個企業家的概況，諸如生平事跡呀，個人喜好呀，企業概況，版宣揚的權企業文化呀，平時對待媒體的態度啊什麼的，尤其注意對方知否有什麼禁忌。
采訪准備的重要性有以下幾方面：
一、能有效地搶時間、搶速度
「新聞姓新」、「新聞貴在新」，新聞的競爭中有一條萬變不離其宗的法則：時間永遠站在第一位。記者在現場的采訪不可能是無時間限制的「問題馬拉松」，尤其是市場化的狀態下，誰能以最快的速度結束采訪發出報道，誰就擁有了主動權。尤其是采訪一些重要的人物、重大的事件時，采訪受限很多，時間和問題范圍具體嚴格，往往只給10分鍾、20分鍾的時間，怎樣在這有限的時間之內問出最有分量的問題，完全取決於記者的准備工作扎實與否。
二、能從淺層次提問變為深層次對撞
記者只有做到在准備階段中熟悉、了解了采訪對象，才能夠推動采訪從淺層次的提問變為深層次的觀念對撞。這樣做的好處有三個：
1、是能夠很快地縮短與采訪對象的距離，讓他（她）覺得一見如故，最起碼沒有陌生感；
2、是容易營造融洽的對話氛圍，使采訪對象鬆弛下來；
3、是可與采訪對象進行思想的交流和溝通，進行問題式的探討，做到知己知彼，百戰不殆。

Ⅳ 采訪一個企業家應該提哪些問題

問題一：在日益競爭激烈的市場中，怎樣處理好品質、品牌、服務這三個問題，以求可持續的良性發展？
問題二：怎樣處理供應商、生產商和經銷商三者之間的關系？

問題三：您認為作為「中國製造」最重要的是什麼？
問題四：通過努力，取得了非凡的成就，是如何做到這點的？未來三年的戰略目標是什麼？
問題五： 作為一個企業家，您覺得應該通過什麼方式來回報社會？

Ⅳ 跪求采訪報告和采訪感悟各一篇!(報告和感悟要相對應的)

成功人士調查報告
每個人都渴望成功，但成功卻只是眷顧少數人，為何成功不向我們大眾招手，卻只肯光顧林少數人，筆者通過對大量成功人士進行調查研究，發現他們的成功秘訣都有著相似點。
一、目標明確的夢想
成功的人心懷夢想。他們有著極為明確目標感，顯著的目的性。他們清楚的知道他們想要的是什麼。他們知道如何將事情辦好。他們能夠在最大限度內運用自己的技 能、天賦、精力和知識。他們做那些必須要做的事情，而不僅僅是那些喜歡做的事情。他們努力工作並出色完成任務。他們不會輕易地被別人的想法和觀點所左右。 他們有著堅強的意志力。 睿智而富有思想。對於成功的渴求為他們帶來了意想不到的收獲。他們希望完成任務。擁有高度的熱情、使命感和自信心。
事例1：曼德拉出生在一個小村莊，9歲那年父親就去世了。從小曼德拉就經常目睹當地大酋長在解決部落爭端過程中被白人政府的法律所約束，他逐漸萌發了尋求 正義和平等的理想。年紀更大一些後，他多次領導同學抗議學校的白人法規，甚至因領導學生運動而被除名。在一次次的「斗爭」中，曼德拉逐漸立下志願：要為南 非的每一個黑人尋求真正的公正。正是這樣的夢想支持著他、鞭策著他，使他一步一步一個腳印地向自己的理想前進，最終曼德拉成為南非第一位黑人總統，他同南 非種族隔離制度進行了幾十年不屈不撓的斗爭，贏得了全世界人的支持和喝彩。因此，有人說，曼德拉已經成為一個時代的象徵。曼德拉的反抗精神、對正義和理想 的追求正是基於童年時期就開始明確的夢想。
事例2：比爾.蓋茨從小就是個「電腦迷」。他1955年10月28日生於美國西北部華盛頓州的西雅圖，小時候就開朗活潑，是一個精力充沛的孩子。不論什麼 時候，他都在搖籃里來回晃動。等長大些又花許多時間騎彈簧木馬。後來，他把這種搖擺習慣帶入成年時期，也帶入了微軟公司，搖動了整個世界。比爾.蓋茨在中 學時酷愛數學和計算機。保羅.艾倫是他最好的校友，兩人經常在湖濱中學的電腦上玩三連棋的游戲。那時候的電腦就是一台pdp8型的小型機，學生們可以在一 些相連的終端上，通過紙帶打字機玩游戲，也能編一些諸如排座位之類的小軟體，小比爾.蓋茨玩起來得心應手。1972年的一個夏天，年齡比他大3歲的保羅拿 來一本《電子學》的雜志，指著一篇只有10個自然段的文章，對比爾說，有一家新成立的叫英特爾的公司推出一種叫8008的微處理器晶元。兩人不久就弄到芯 片，擺弄出一台機器，可以分析城市交通監視器上的信息，他們就想成立一家命名為「交通數據公司」的公司。1973年，比爾上了哈佛大學，保羅則在波士頓一 家叫「甜井」的電腦公司找到一份編程的工作。兩個夥伴經常會面，探討電腦的事情。如蘋果砸出牛頓的靈感一樣，個人電腦突入比爾的腦海也有一個外在的啟蒙 者。這就是1975年1月份的《大眾電子學》雜志，封面上altair8080型計算機的圖片一下子點燃了比爾.蓋茨的電腦夢。他和他的好朋友保羅在哈佛 阿肯計算機中心沒日沒夜地幹了8周，為它配上basic語言，開辟了pc軟體業的新路，奠定了軟體標准化生產的基礎。 如今，微軟已成為業內的「帝國」，而這與比爾.蓋茨小時候的「電腦夢」是不無關系的。
事例3：俄羅斯總統普京小時候非常聰明，他品學兼優，常常產生一些與眾不同的想法。有一次，老師在黑板上寫了一個作文題：《我的理想》。同學們寫出自己的 理想：有想當科學家的、有想當作家的、有想當工程師的、有想當農藝師的、有想當教師的、有想當軍人的、有想當工人的――而小普京的腦海里，卻有自己不同尋 常的獨特思考。
課余時間，小普京非常喜歡讀《盾與劍》雜志，對裡面描寫的「克格勃」產生了濃厚的興趣。從雜志上他知道了在第二次世界大戰中，由於「克格勃」准確地截取了 敵人的情報，使蘇軍取得了一次次巨大的勝利……他想：「很小的時候，父親就教育我要做一個對國家和人民有所貢獻的人。老師也經常教育我們要好好學習，報效 祖國和人民。而我應該怎樣去報效祖國和人民呢？做一名出色的間諜，用我的犧牲去換取祖國和人民的勝利，這不是非常有意義的嗎？」
於是，他在作文本上寫道：「……我的理想是做一名間諜，盡管全世界的人們對這個名字都不會有任何好感，但是從國家的利益、人民的利益出發，我覺得間諜所做 的貢獻是十分巨大的……」在這篇作文中，普京還列舉了一個蘇聯名間諜的英雄事跡，論述了在蘇美對峙的冷戰時期間諜的重要作用。當教師打開普京的作文本時， 不禁又驚又喜，連聲贊嘆他「年紀不大，志氣不凡」。後來，在一次參觀「克格勃」大樓之後，普京走進了「克格勃」列寧格勒局的接待室。一位工作人員聽了他的 要求後，對他說：「你的想法很好。但是，我們不接受主動來求職的人，只接受服過兵役或者大學畢業的人。」
1970年，18歲的普京中學畢業，以優異的成績考入列寧格勒國立大學法律系國際專業。1975年，他大學一畢業就從事對外情報和國外反間諜工作，實現了自己「做一名間諜」的理想。
二、健康積極的心態
成功的人擁有良好的心態，永不氣餒。他們不指望天上掉餡餅，也不指望一開始就成功，成功從來都不是一步而成，而是經過不斷的努力奮斗才能取得成效。
事例1：美國總統羅斯福正是依靠自己健康積極的心態憑藉的是自己的進取、抗爭……甚至苦鬥，以及由頑強隱忍和深沉性格支撐起來的自信，亦即對自己的事業抱 有的沉靜而絕對的自信從紐約州議員、助理海軍部長、紐約州州長到最後成為美國總統——他39歲時下肢癱瘓並從此終生與支架或輪椅為伴，病因是小兒麻痹症。 他把這飛來的一擊當成冥冥中早已預定的命運之約。生理殘疾往往使人乖戾、憤世，羅斯福卻以健全的心理平衡與防衛機制避免了這種可能性；痛苦也使人寬容、曠 達，微溫的理智和高度的自尊使他在最令人沮喪的諸事不順的促狹環境中，也能發現現實存在的合理性和點滴變通的可能性，這種柔韌而綿長的信念使他永遠有夢， 政治明星的職業末日感也隨之被消解。此後在他生命中的各個時段里，他遭遇了難以數計的反對派和強硬的對手，他們對他的各個方面進行過非議和責難，但都絕口 不言他曾經或者會絕望。
事例2：世上沒有哪位企業家像艾柯卡那樣命運多舛，大起大落，幾經沉浮。他從一個默默無聞的推銷員扶搖直上，登上美國福特汽車公司總經理的寶座，而後又從 權力之巔被推落谷底；他雄心不泯，從灰燼中奮起，當上克萊斯勒汽車公司的總裁，把這家瀕臨倒閉的公司從危境中拯救過來，奇跡般地東山再起，使之成為全美第 三大汽車公司。
三、敢於負責的勇氣和魄力
成功的人敢於對他們的行為負責。他們從不尋找借口。他們不埋怨別人。也從不抱怨。他們勇於承認錯誤。當犯錯誤的時候，承認它，改正它，然後繼續前進。絕不要花一點點時間、精力、金錢或者其它的東西去為一個錯誤或錯誤的決定而辯解。
事例：2000年6月，網易股票在納斯達克掛牌，這時候科技股已經開始崩盤，所以網易的股價從第一天開始就節節下滑。2001年，網易將被收購的傳言層出 不窮，最有可能的一個買家香港有線寬頻終因網易財務問題放棄收購。網易沒賣成，反倒讓丁磊決定靜下心來本分地經營網易。2001年9月，丁磊對外界說，他 希望靠在線游戲《西遊記》和簡訊服務、股票點播、以及一個類似MSN Explorer 的新產品來贏利。這正是網易因財務問題被Nasdaq摘牌，股價定格在64美分，最狼狽不堪的時候。不過，後來網易在簡訊和網路游戲上的成功，似乎不完全 是一種運氣。2002年第二季度，網易首次實現凈盈利，網易股票開始領漲納斯達克。2002年，網易成為納斯達克表現最優異的股票。2003年，網易股票 繼續在中國概念股中保持領跑地位。2003年10月10日，網易股價升至70.27美元的歷史高點，比年初股價攀升了617%，比2001年9月1日的歷 史低點攀升了108倍。丁磊成為第一個靠做互聯網做成富豪的國內創業者，丁磊成為首富，第一次讓中國富豪的財富數字可以被清晰而准確地度量。而在這過程 中，正是因為丁磊敢於負責，勇於承認錯誤，冷靜思索，制定應對措施 ，穩健前進才能取得今天網易在互聯網上的輝煌成績。
三、嚴格自律、堅持不懈的作風
成功的人始終不記向成功奮進。他們非常自律。他們拚命努力工作，甚至加班加點。對於成功他們有著強烈的慾望。為了完成工作他們願意付出任何代價。所以他們總是能完成一些其他人認為不可能完成的任務。 完成一項使命後給他們帶來的是巨大的滿足感。
成功的人是專注的。他們專注於最為重要的目標。他們不會受到其它事物的干擾。他們絕不拖延時間。對於他們所做的重要方案，不到最後一刻他們不會讓方案就此擱筆的。他們的工作是繁忙而卓有成效的。 成功的人具有決斷力。 他們仔細研究各種相關的因素和事實，充分地討論和思考，然後果斷地做出決定。決定做出不會有一絲遲延，一定是當即立斷的 。
事例1：中國現代著名的文學家、思想家和革命家魯迅自幼聰穎勤奮，在三味書屋攻讀詩書近五年。魯迅使用過的那張木桌還放在魯迅紀念館里。
魯迅十三歲時，他的祖父因科場案被逮捕入獄，父親長期患病，家裡越來越窮，他經常到當鋪賣掉家裡值錢的東西，然後再在葯店給父親買葯。有一次，父親病重， 魯迅一大早就去當鋪和葯店，回來時老師已經開始上課了。老師看到他遲到了，就生氣地說：「十幾歲的學生，還睡懶覺，上課遲到。下次再遲到就別來了。」
魯迅聽了，點點頭，沒有為自己作任何辯解，低著頭默默回到自己的坐位上。
第二天，他早早來到學校，在書桌右上角用刀刻了一個「早」字，心裡暗暗地許下諾言：以後一定要早起，不能再遲到了。
以後的日子裡，父親的病更重了，魯迅更頻繁地到當鋪去賣東西，然後到葯店去買葯，家裡很多活都落在了魯迅的肩上。他每天天不亮就早早起床，料理好家裡的事情，然後再到當鋪和葯店，之後又急急忙忙地跑到私塾去上課。雖然家裡的負擔很重，可是他再也沒有遲到過。
在那些艱苦的日子裡，每當他氣喘吁吁地准時跑進私塾，看到課桌上的「早」字，他都會覺得開心，心想：「我又一次戰勝了困難，又一次實現了自己的諾言。我一定加倍努力，做一個信守諾言的人。」
後來父親去世了，魯迅繼續在三味書屋讀書，私塾里的壽鏡吾老師，是一位方正、質朴和博學的人。老師的為人和治學精神，那個曾經讓魯迅留下深刻記憶的三味書屋和那個刻著「早」字的課桌，一直激勵著魯迅在人生路上的繼續前進。
魯迅十七歲時從三味書屋畢業，十八歲那年考入免費的江南水師學堂；後來又公費到日本留學，學習西醫。1906年魯迅又放棄了醫學，開始從事文學創作，先後 在北京大學、北京師范大學等學校教過課，成為中國新文學運動的倡導者。魯迅是中國文壇的一位巨人，他的著作全部收入《魯迅全集》，被譯成五十多種文字廣泛 地在世界上傳播。
事例2：世界著名的物理學家——愛因斯坦小時候，並不聰明，所以常常被同學們嘲諷。有一次，手工課老師要求同學們交一份手工製作品。愛因斯坦聽了之後，認 認真真思考了一翻，決定做小板凳。他找來木板、榔頭、釘子等東西，開始他的一次——「板凳製作遊程」！他先量好寬度，開始鋸木板了。年幼的他，賣力的鋸著 木板，豆大的汗珠像一陣陣雨簾從他的頭上，頰背上流落下來，滴在地上，漸漸地，成了一小攤水。要釘釘子的時候，他使勁全身力氣，把吃奶的勁都使上了，終於 舉起了榔頭，就算實在沒力氣了，他也會倔強地不叫爸媽來幫忙，因為他認為這是自己的事，終於完成了一隻小板凳，可他還是不夠滿意，又做了一隻、兩只。等二 天，他拿著自己越做越好的第三隻小板凳交上去，他才發現別人的手工作品是多麼的好。所以，他的小板凳遭受到同學的譏諷，老師的批評。可當老師與同學們知 道，愛因斯坦是自己靠不懈的努力做的三隻板凳，同學、教師就不再用譏諷的眼光看愛因斯坦，而是敬佩的目光。
的確，有些名人就是靠不懈的努力，勤奮的學習，專注的熱情所創造的。在故事中，愛因斯坦曾說過，這只板凳是很不堪，不過第一隻板凳很不堪，第二隻板凳好些，第三隻板凳就更好了！事物是要用人類勤勞的手來創造的，也需要用勤勞的手來改進！
四、 成功的人際關系網
成功的人知道如何與他人共事和合作。他們有著外向的性格。在他們的周圍聚集著許多為他們提供幫助與支持的人。而他們則是領袖。成功的人們是狂熱的。他們會 因自己正在做的事情而激動，同時這種激動會傳染給其他人。他們能將人們籠絡在他們的周圍，因為人們願意與他們一起工作，成為生意上的夥伴，願意和他們在一 起。
事例：很多人只知道比爾•蓋茨成為世界首富的原因是掌握了世界的大趨勢，還有他在電腦上的智慧和執著。其實除這些原因之外，還有一個最重要的關鍵因素就是比爾•蓋茨的人脈資源相當豐富。
比爾•蓋茨創立微軟公司的時候，只是一個無名小卒，但是在他20歲的時候，簽到了一份大單。假如把營銷比喻成釣魚的話，他一開始就釣了一條大鯨魚。
讓我們來領略一下比爾•蓋茨的人際關系法則。
第一，利用自己親人的人脈資源。
他20歲時簽到了第一份合約，這份合約是跟當時全世界第一強電腦公司——IBM簽的。
當時，他還是位在大學讀書的學生，沒有太多的人脈資源，比爾•蓋茨之所以可以簽到這份合約，是因為中間有一個中介人——比爾•蓋茨的母親，IBM的董事會董事，介紹兒子認識董事長。假如當初比爾•蓋茨沒有簽到IBM這個單，相信他今天絕對不可能擁有幾百億美元的個人資產。
第二，利用合作夥伴的人脈資源。
比爾•蓋茨最重要的合夥人——保羅•艾倫及史蒂芬不僅為微軟貢獻他們的聰明才智，也貢獻他們的人脈資源。
第三，發展國外的朋友，讓他們去調查國外的市場，以及開拓國外市場。
比爾•蓋茨有一個非常好的日本朋友叫彥西，他為比爾•蓋茨講解了很多日本市場的特點，為比爾•蓋茨找到了第一個日本個人電腦項目，以此來開辟日本市場。
第四，僱用非常聰明、能獨立工作、有潛力的人來一起工作。
比爾•蓋茨說：「在我的事業中，我不得不說我最好的經營決策是必須挑選人才，擁有一個完全信任的人，一個可以委以重任的人，一個為你分擔憂愁的人。」
五、開拓創新的意識
成功的人總是不斷地在尋求解決問題的方案。他們具備敏銳的觀察力，擁有可以識破機遇的頭腦。當他們發現機遇的時候，他們會很好地利用這些機遇。
成功的人具有獨特的想法，培訓經歷，或者是技能，又或者是天賦。他們知道成功應具備些什麼（所需要的技能，天賦,和嚴格的培訓）。如果他們還不具備這些，他們就會努力去尋找具備這些東西的人。
事例1：2002年3月25日，美國的《財富》雜志用7頁的篇幅，刊登了一家中國企業的報道，事實上，在此之前，好孩子集團早已名聲在外，但這篇報道，卻 讓人們將注意力集中到了它的老闆身上，宋鄭還，這個一向低調的企業家，以一種他並不習慣的方式成為了人們追逐的明星。把一個已經浮在累累、瀕臨絕境校辦企 業做到今天占據美國手推童車市場的1/3，兒童自行車市場的1/2，在國內，更是占據了80%的市場份額的大企業，蘇州首富宋鄭還正是憑借著他那不斷創新 的精神、善於抓住機遇的頭腦。
在一件看上去非常偶然的事情，將宋鄭還和他的工廠引向了一條康莊大道。因為一個上海沒考上大學的來學校補習的學生父親是一生產民用物品的軍工廠總工程師， 工廠開始接活做起嬰兒車來了。在這基礎上，因為軍工廠活力也不是很大，生意也不是很多，所以他們就自己開發嬰兒車，打自己的品牌，就這樣做起來了。新推出 的產品名字就叫好孩子，從此，宋鄭還和他的好孩子開始走上了快速發展的道路，由於設計新穎，全是 "原創性"的產品，好孩子童車的銷量逐年遞增，並在1993年成為國內銷量的第一名。
後來因為一個德國的客人對宋鄭還的一句話：童車不是這么做的。讓他觸動很深，宋鄭還真正意識到了好孩子和國外知名品牌的差距，他開始帶領隊伍在技術上不斷 創新，把技術創新做到了極致。佔領了中國市場之後，好孩子開始進軍國際市場。進入國際市場後，不能僅以低價取勝，還是要靠開發創新。於是，一款在好孩子歷 史上佔有重要地位的童車 "媽媽搖、爸爸搖"被開發了出來。正是這款童有兩種搖法的嬰兒車受到了美國第二大嬰兒用品製造公司COSCO公司青睞成為了好孩子集團的合作夥伴，成為了 好孩子打開美國市場的第一輛車，而這款車開發受到的啟發就來源於宋鄭懷在荷蘭的百貨商店看到一家三口發生的一個小插曲。
事例2：與此相似，香港首富李嘉誠在談論其成功過程中最大一個因素就是創新，他說：「其實很多時候創新的投資是比較小的。傳統的商業模式和技術在設備更新 或規模擴張的時候，如果沒有創新，往往在不知不覺中失去競爭力，而令到投資回報率較低，甚至為負數。那麼這個損失是要遠遠超過創新所需要的投資的。70年 代，我在地產銷售模式上做了很多創新，其中只有一部分成功，但成功的那部分就賺了大錢。但是當時沒有創新的地產公司，由於不能掌握先機，很多都被收購或破 產了。所以因為怕投資失敗而不敢創新的人，就是商場的懦夫啊！」
在談到人機遇的問題上，李嘉誠回答道：「最要緊是是充實自己，多知道外面的事，無論政治、經濟、技術，最准確的行情你都要盡量知道，因為你充實你自己，機 遇來的時候才能有能力去抓住它。我剛開始做塑料花的時候，是花了很多錢，親自專程跑到歐洲的廠里去學技術。假如一個人都是懶，馬馬虎虎地過日子，機遇就是 跑到你面前來，也沒有機會。」

Ⅵ 采訪一個企業家應該提哪些問題

對公司發展情況,經營理念,如何成為一個優秀的管理者等等了

Ⅶ 如何采訪一個知名的企業家，問一些有深度的問題

首先是了解企業家的行業，正所謂知己知彼百戰不殆。
比如你做商務訪談要采訪董明珠，最起碼你要知道她的產品有什麼特點，否則你根本不會問出什麼有深度的問題。如果被企業家一問三不知，那將會是一個失敗的訪談。
另外，結合一些優秀主持人的反饋，我們也總結了幾點吧。
1、提前做好訪談功課，了解受訪人及其產品行業的特點。
2、要能跟企業家產生共鳴，用心去體會受采訪人的每一句話。
3、要學會傾聽。很多企業家都是行業一把手，習慣發號施令，所以我們要做的也是傾聽他們的發言。只要被采訪的人感到舒適，有些人就會說一些掏心窩的話，這樣也能提升我們的訪談質量。
4、給予企業家正面反饋。當一個人跟你掏心窩子說出一些肺腑之言時，我們一定要給予正面反饋，讓被采訪人感覺自己的話語得到了重視，這樣才能在節目中談得更多。

Ⅷ 如何做企業家專訪，問哪些問題交合適

具體的太煩了 我就以企業家李東先說的為例吧 記者：最近，國內彩電市場價格戰烽煙再起，而且有愈演愈烈之勢，作為國內彩電業主要廠商，TCL對此持何種態度？ 李東生：此次彩電價格大戰波及面之廣、殺死力之大，是歷次所罕見的。它無疑為已經「很受傷」的中國彩電廠商的傷口撒了一把鹽。彩電價格是由市場所決定的，說到底是由市場「這只無形的手」所掌控的。作為彩電生產商，TCL並不願意彩電價格戰愈演愈烈，但畢竟這不是我們一廂情願的事。考慮到市場份額和經銷商的因素，價格戰爆發後，我們根據市場的變化，對TCL王牌彩電部分型號的價格作了調整，但我們無意加入價格戰的宣傳炒作。我們的目標是做中國最好的產品，做中國最好的品牌，為廣大消費者提供最好的服務，而不是要做最低價的產品。在經濟全球一體化的今天，在數字化浪潮撲面而來的今天，我認為這是一種對國家、對行業、對消費者負責的態度。我們是這樣想的，也是這樣做的。近年TCL加大研發投入，致力科技創新，新產品層出不窮。近期我們推向市場的五大系列新概念彩電(高清晰數字電視、百變星換殼彩電、單獨聽音響電視、超薄銀佳彩電、防雷彩電)，這些彩電在國內乃至世界上都是首創的。在國內彩電行業，TCL王牌新概念彩電的系列性、獨創性都是首屈一指的。在市場競爭中，價格並非唯一因素，企業產品的創新能力、質量及服務水平更是能長遠起作用的因素。 記者：1996年長虹掀起彩電降價，TCL態度堅決，第一個全方位跟進。今年的價格戰爆發後，TCL卻反乎尋常在一段時間內保持「沉默」，請問這是為什麼？ 李東生：96年發生的價格戰和今年爆發的價格戰在背景、目的、效果上完全不同。1996年那次價格戰，我們迅速跟進，有幾個方面的原因，其中最主要的是我們認為那場價格戰是合理的，也是必然的。第一、國產彩電確有比較大的利潤空間；第二、國內彩電市場供大於求已趨於明顯；第三、國外品牌正大舉搶佔中國彩電市場。在這種情況下，中國彩電通過降價來鞏固和擴大自己的市場份額，我認為是非常正確的選擇。其實，在長虹降價之前，我們也是准備降價的，只不過想選擇在淡季動手，結果讓長虹搶先。當時，長虹是國內彩電企業的領導企業，它一動，我們自然馬上跟進。經過市場的激烈競爭，國產品牌全力對外，一舉動搖了洋品牌在中國彩電市場的地位，改變了市場的競爭格局。價格大戰後，國產品牌佔領了彩電市場超過2/3的份額，彩電價格也回落到應有的水平，這無論對廠家或消費者都有利。 而今年的彩電價格戰卻是一次非理性的降價，部分廠商將庫存過時的彩電以低於成本的價格賣給消費者，這等於企業在「放血」經營，不僅消耗了企業自身資源，透支了企業未來的競爭力，而且無法保證消費者日後的售後服務。這是一場在錯誤的時間、錯誤的地點、發動的一場錯誤的價格戰。TCL在一段時間內保持「沉默」，是因為不想為惡性價格戰推波助瀾。我們應該把更多的財力、人力放在新產品的研發，放在國際市場的拓展上。但既然成為事實了，我們也很無奈地接受了它，也相應地調整了價格策略，以適應新的競爭要求。如果要講拼，TCL不是拼不起。開始我介紹的那組數字，說明TCL是非常有競爭力的。但我們覺得不應該是這種拼法，而且也沒有必要。所以這一次，我真的是很痛心！中國企業的實力本來就不是很強，我們需要積累，我們應該盡量避免這種惡性的價格戰，通過一種相對比較合理或者是成本比較低的方式，來整合我們的產業。可現在……明年你會看到，中國的彩電品牌會剩下不到一半，而且相關企業將會出現大量虧損。雖然說優勝劣汰是市場經濟的基本法則，但這次彩電價格戰損失的都是國家和社會的資源。 記者：縱觀彩電發展歷史，中國部分彩電企業對價格戰樂此不疲，彩電降價如此頻繁、持久，你能分析一下價格戰的深層次原因嗎？李東生：按常理，中國彩電市場經過多年「搏弈」，也應該出現良性、合理、有序的競爭態勢，但近幾年彩電價格戰依然此起彼伏、連綿不絕，其深層次原因，我認為主要有以下幾方面：其一：彩電市場供需關系嚴重失衡。彩電價格是由供求關系所決定的，目前國內有近百家彩電生產商，年產彩電4000萬台，而國內有效需求只有3000萬台，這些過剩彩電很大程度上是同質化產品的過剩，而同質化的彩電無法形成消費熱點，彩電企業為了生存，降價似乎成了唯一選擇。其二：長期的價格戰暴露了我們經濟體制中的一些問題。表面上看，價格戰是彩電供大於求、產品結構性等矛盾造成的，但講得再深點，是企業的體制缺陷造成的。 彩電行業並沒有形成正常的競爭退出機制。理論上說，價格競爭有利於產品創新和降低成本，有利於消費者，更重要的是有利於「優勝劣汰」，但「游戲規則」對目前多數彩電企業卻失靈了。彩電廠家在很多地方是重點企業、稅收大戶，一個彩電企業往往肩負著支撐地方財政和解決就業問題的重任，即便是零利潤或負利潤的企業也不肯或不能退出市場，所以沒有競爭力的企業老是退不出去，「該死的死不了，想活的活不好」，價格戰也因此連綿不絕，「野火燒不盡，春風吹又生」。目前企業體制改革和市場競爭機制尚未完全建立，彩電價格戰的挑起廠家往往是國有企業，這些彩電廠家可以優先獲得社會資源配置，在產品不具有市場競爭力時，還能通過上市融資、債轉股或立項貸款等方式，使瀕臨倒閉的企業又重新獲得資源，價格戰於是持續不斷，沒有人真正需要對企業虧損負責。在國內彩電需求日趨飽和的今天，彩電企業未能有效組織起來拓展海外市場，以減緩國內市場的壓力。目前國內市場彩電售價已低於國際市場價格，實施拓展海外市場的戰略，不僅能為國家賺取外匯，而且能有力地支持企業未來的長期發展。 記者：價格戰愈演愈烈，這會帶來什麼後果？李東生：價格戰到了以成本或低於成本價銷售時，便會帶來方方面面的不良後果。首先，它是一場無謂的資源消耗戰。一個企業的資源是有限的，是經過多年的經營和盈利積累下來的，如果一次次不顧成本地降價，必然導致企業嚴重虧損，無法償還銀行貸款，甚至無法生存，這樣，企業的生存就岌岌可危。其次，惡性價格戰導致大量的國有資產損失。畢竟，現有的近百家彩電企業絕大多數是國有企業，大家相互傾軋，以虧損換取市場，使企業資產減少。同時，本可以通過理性的資產重組讓部分競爭力較弱的彩電企業並入有競爭力的大企業，因價格戰失去控制，大批企業倒閉直接導致大量的國有資產白白損失。企業利潤的減少或喪失，也會使國家財政收入減少。據國家信息產業部上半年統計數據顯示，主要彩電企業銷量都有不同程度的上漲，但利潤卻大幅下滑。再次，從長遠看，惡性價格戰，透支了企業競爭力，使企業在新技術競爭中缺乏後勁，沒有足夠的資源去做研發工作。如果說，民族企業垮了，洋品牌是不會賣低價的。俄羅斯就是例子，彩電企業全垮了，只能花費大量的外匯，高價從國外購進。前幾年中國的手機市場，手機價居高不下，就是因為沒有民族品牌手機，現在，有了國產手機，洋品牌才降價讓利。值得一提的是惡性價格戰一樣損害了消費者的利益，只是較為隱蔽。表面上，消費者買到物美價廉的產品，撿了便宜。然而，產品質量參差不齊、魚目混珠，已經損害了消費者的權益，長此下去，一個行業或產業的衰落將讓消費者很快就嘗到撿便宜的苦果：沒有後續服務，昂貴的額外維修費；得不到更新的科技產品；企業倒閉帶來的失業。 記者:您怎樣評價彩電企業峰會?李東生:中國彩電企業峰會是今年六月初醞釀成立的,TCL是發起企業之一,峰會的目標很明確,一是要加強企業之間的合作,推動中國彩電行業的技術進步和管理水平提高,以應付未來加入WTO的競爭；二是加強企業間在國際市場的協調與合作,以爭取共同利益；三是試圖為已經過度競爭的中國彩電市場協商訂立某些規則,以避免惡性價格戰。這是中國彩電企業首次完全沒有政府行為的企業間主動自願的協調合作。大家認識到,盡管在市場經濟中，競爭是永恆的主題，但由歐美和日韓經濟發展的經驗中看到,行業內企業之間的有效協調(特別是本國的民族工業),對行業的整體發展是有利的,這次彩電企業峰會,表明中國企業正在走向成熟,試圖探索建立企業之間在市場經濟條件下的一種新型競合關系。從某種意義上來說,這是中國彩電企業之間競合關系的一次歷史性突破,有非常積極的意義。 記者：有人批評彩電企業峰會是試圖搞價格聯盟，壟斷市場，您怎麼看？ 李東生：我認為這種說法是不公正的，彩電企業峰會並沒有搞彩電價格聯盟。只是以協商的方式相互承諾，不以低於成本價格傾銷產品，以盡量避免惡性價格戰。成本價是根據當時的行業實際平均成本，大家討論確認的，事實上，當時各企業大部分產品售價都在這個價格之上，但也有少數產品在賠本銷售。提出最低成本限價，是試圖避免低價傾銷的惡性競爭加劇，峰會只是協商性組織，其行為是以自律自願為基礎的，對峰會成員只有信譽及道義的義務，並無實質約束力，對峰會以外成員特別是外資企業不可能有任何影響，更不可能壟斷市場價格。在這個問題上，一些媒體的宣傳是偏頗及失實的。長虹雖然沒有參加彩電企業峰會，但明確表示樂見其成，並採取強硬措施制止某些商家蓄意低價傾銷其產品。 謝謝接納我的答案！··

Ⅸ 采訪一位企業家該問些什麼問題 急需

中國服飾報縫制設備導刊等媒體采訪公司領導訪談錄

2005年3月14日
【問1】
中捷企業的價值觀？以及蔡董您個人的價值觀？
【答1】
中捷企業的價值觀是：共同的中捷，共同的事業。
我個人的價值觀是：最大限度地實現自我，最大限度地回報社會。
【問2】
中捷是出於何種原動力而獨家贊助「中國服裝品牌年度大獎」？
【答2】
中國服裝協會與中捷縫紉機股份有限公司攜手不是偶然的。經過十年的成長，中捷已經發展成為「引導中國縫紉機潮流的現代企業」。中國名牌產品、全國100強成長企業、中國民營企業競爭力500強、中德合資企業成功運作、中捷股份成功上市等一系列榮譽和重大事件，賦予了中捷捷足先登的實力。而服裝設備運營商與服裝行業一衣帶水的天然親密性，以及中捷穩健、誠信的經營風范又賦予了中捷作為獨家贊助商的公信力。因此，中捷成為了本次「中國服裝品牌年度大獎」的獨家贊助商，與中國服裝行業共同展現民族品牌的魅力。

【問3】
作為一個民營企業家，您覺得應該通過什麼方式來回報社會？
【答3】
應該說回報社會的方式是多種多樣的，人生在世，只要他的奉獻大於索取，就是一種回報。
作為民營企業家，應該站在振興中華民族的高度來回報社會，不斷為社會創造財富，解決社會就業，造福一方百姓。

【問4】
作為中國縫紉機行業的領先者，您對縫紉機行業和中捷企業的未來的展望？
【答4】
衣食住行，衣第一。既然人們的生活離不開服裝，那麼，與服裝有著密切關系的縫制機械產業的未來無疑是充滿希望的。
世界縫紉機從誕生至今歷經變遷，今天，中國已成為世界縫紉機製造與消費的中心，「沒有誰能否認中國縫紉機行業的巨大優勢及其巨大的銷售市場。」
展望中捷的未來，可謂機遇與挑戰並存。
中捷將牢牢抓住世界縫紉機產業大轉移的契機，苦練內功，努力提高企業的核心競爭力和創新能力，有效促進縫紉機製造向規模化、技術化和國際化的目標快速發展。
為此，我們有理由堅信：在中國改革開放的大背景下，在中捷人的共同努力下，中捷必將以「引導中國縫紉機潮流的現代企業」的姿態，為中國乃至世界服裝工業的發展承擔更大的義務和責任。
(一)
（問）：在日益競爭激烈的市場中，中捷怎樣處理好品質、品牌、服務這三個問題，以求可持續的良性發展？

（答）：良好的品質是企業在競爭激烈的市場中處於不敗之地的重要保證，我們立足於抓好品質的同時，不斷提升品牌的知名度，並以優質的服務確保品質與品牌同步發展，中捷公司在產品品質上不斷追求卓越，在服務上進行了一系列的創新與變革，實現客戶對中捷品質、品牌、服務的認可。真正做到從客戶的需求、消費能力及滿意度出發，從而提升了中捷公司的品牌知名度與美譽度。此次由「中捷」獨家贊助的首屆「中國服裝品牌年度大獎」並與中國服裝協會建立長期的「戰略合作夥伴」，為兩個行業的攜手與發展，提供了一個共同演繹精彩的平台。以高品質的傳播平台宣傳「中捷」優良的品質和服務，以求可持續的良性發展。
(二)
（問）：中捷怎樣處理供應商、生產商和經銷商三者之間的關系？

（答）：「共同的中捷、共同的事業」，中捷與供應商、經銷商本著「和諧、發展、共進」的理念，共同成長，榮辱與共，同為中國縫制機械工業的繁榮與發展而努力。2004年末，多家著名縫紉機製造企業先後召開經銷商、供應商年會，在會議上，製造商不約而同地提出了各自在2005年的全新營銷戰略，這些都預示著中國縫紉機產業的銷售模式在發生著變革。
中捷縫紉機股份有限公司作為中國縫制設備製造商的主導企業，營銷也一直走在國內同行業的前列。這次獨家贊助首屆「中國服裝品牌年度大獎」，也正是企業品牌、實力和企業營銷力的一次集中展現。
中捷是行業內第一家規范區域代理制的企業；中捷是第一家將銷售獎勵與服務及宣傳相結合的企業；也是第一家連續性用促銷方式將經銷商帶往世界各地開闊眼界、領略全球風採的企業，還是第一家將行業基礎教育與推廣連貫在一起的企業……
(三)
（問）：不可否認，縫制設備行業還存在著價格和爭搶訂單的現象，對此您是怎樣看待的？

（答）：中捷一貫認為，利潤決定企業生存方式，而不是市場份額決定企業生存方式。低價位擴張是不少企業採取的主要營銷策略，而價格戰這把雙刃劍沒有刺傷「敵人」，卻刺傷了國內自家兄弟和自己。行業內靠「機海戰術」打天下的格局，產品「同構化、結構低度化」還依然存在，技術落後，設備陳舊，科研力量薄弱，盲目將資源投入到低附加值產品中，周而復始地惡性競爭，已經嚴重影響中國縫制設備進一步發展。可喜的是，現在越來越多的企業已經從市場份額的迷信中掙脫出來，開始以一種更加理性、客觀的方式看待市場份額的價值，在重視市場份額的同時，也非常強調「利潤」的重要性。

(四)
（問）：此次中捷獨家贊助品牌年度大獎，必然會引起服裝行業的關注。這對中捷今後的品牌營銷戰略的開展有什麼幫助？對下游終端客戶的開拓上將起到什麼樣的積極作用？

（答）：中捷獨家贊助品牌年度大獎，必然會引起服裝行業的關注，對於縫制設備行業的影響也是積極深遠的，這是兩個行業強強聯手並首次高端對話，共同推進民族品牌的發展。通過這次活動，可以提高中捷品牌的知名度和美譽度，將中捷的社會效應提高到更高一個層次。這也將為中捷實施品牌戰略跨出成功的步伐，實現從產品經營到品牌經營的戰略轉移。使中捷品牌從行業知名品牌向社會知名品牌發展。為更多的人了解中捷搭建一個很好的平台，也將為中捷向更多的人展示中捷提供舞台。

(五)
（問）：中捷品牌自誕生以來，一直在追求樹立「中國製造」的尊嚴，您認為作為「中國製造」最重要的是什麼？
（答）：振興中國民族品牌，中捷責無旁貸。以極強的民族企業責任感，對社會有責任感，對客戶有責任感，對員工有責任感，一直在追求「中國製造的」的尊嚴，我們要以一種嶄新的姿態展現國人的面前，走向世界的舞台。因為中捷有實力，所以我們更有理由:「相信越是民族的，越是世界的。」

(六)
（問）：通過十年的努力，中捷取得了非凡的成就，中捷是如何做到這點的？中捷未來三年的戰略目標是什麼？

（答）：中捷經過十年，能夠發展到今天的地步，靠的是中捷人對中捷事業的執著追求的精神，正是中捷人用其辛勤的汗水和特有的智慧，才有今天共同的中捷。2004年，中捷公司上市、是其向資本經營的標志階段，公司實現了跨越性的發展，實現了歷史性的突破。中捷將繼續帶著中捷人的使命，窮追不舍，努力向縫制設備強者無敵去奮斗！中捷規劃五年內把公司建成服飾行業機電一體化設備運營商。勤於思考、善於創新的「中捷人」將以「穿梭中國、裝點世界」的激情，始終遵循「努力改善人類服飾文化」，圍繞建國際知名企業，創國際知名品牌的宏偉目標，博百家所長，發揮自身優勢，締造中捷事業更輝煌的明天。

(七)
（問）：如何理解中捷人做的不僅僅是一個企業而是一項事業？

（答）：剛開始起步的時候是想做好一企業，當具一定規模後，就要轉變觀念，要考慮如何把它做大做強。公司以人為本，強化管理，中捷人就是以主人翁的精神為公司添磚加瓦的，中捷人把企業當做一項事業是一種思想覺悟，一種積極的工作態度，是忠誠敬業的具體表現，同時也是在為自己准備機會。為了企業這個「事業」，每個人都需要為此制定計劃，確定目標，同時也在前進發展，中捷人就是這樣做的。

Ⅹ 如何准備采訪一個企業家

去之前得先了解這個企業家的概況，諸如生平事跡呀，個人喜好呀，企專業概況，宣揚的屬企業文化呀，平時對待媒體的態度啊什麼的，尤其注意對方知否有什麼禁忌。
采訪准備的重要性有以下幾方面：
一、能有效地搶時間、搶速度
「新聞姓新」、「新聞貴在新」，新聞的競爭中有一條萬變不離其宗的法則：時間永遠站在第一位。記者在現場的采訪不可能是無時間限制的「問題馬拉松」，尤其是市場化的狀態下，誰能以最快的速度結束采訪發出報道，誰就擁有了主動權。尤其是采訪一些重要的人物、重大的事件時，采訪受限很多，時間和問題范圍具體嚴格，往往只給10分鍾、20分鍾的時間，怎樣在這有限的時間之內問出最有分量的問題，完全取決於記者的准備工作扎實與否。
二、能從淺層次提問變為深層次對撞
記者只有做到在准備階段中熟悉、了解了采訪對象，才能夠推動采訪從淺層次的提問變為深層次的觀念對撞。這樣做的好處有三個：
1、是能夠很快地縮短與采訪對象的距離，讓他（她）覺得一見如故，最起碼沒有陌生感；
2、是容易營造融洽的對話氛圍，使采訪對象鬆弛下來；
3、是可與采訪對象進行思想的交流和溝通，進行問題式的探討，做到知己知彼，百戰不殆。