離職員工家訪

Ⅰ 如何挽留辭職的優秀員工

優秀員工的離職，對一家公司而言將會是非常大的損失，如果處理不好，還有可能影響到其他員工的情緒，進而對公司整個人才隊伍的建設產生影響。對優秀員工的離職，一定要慎重對待，能挽留的盡量挽留，實在不能挽留的就把影響降到最低。

三、好聚好散
如果使用升職加薪的辦法不能挽留，就不要通過各種方法來為難，大家好聚好散，以後有機會說不定還會再合作。盡快招聘新的員工或者培養其他員工，並根據優秀員工的離職原因，進行自我反省，不斷改善公司管理和工作環境，爭取挽留更多的優秀人才。

Ⅱ 當高管離職後 企業如何應對

過了好一會兒，吳則平才緩過神來，打開郵件認真看了一遍。辭職信中向CEO表示了深切的歉意，坦言說在MBT幾年工作，倍感身心疲憊，現在只想離職休息一段時間，請CEO予以諒解。作為MBT公司的元老，他本人願意在離職後繼續關心公司的發展，如果公司需要，隨時可以和他本人聯系就有關業務問題進行商討。辭職信寫得很委婉、得體、讓人讀後有一種不忍拒絕的感覺。 MBT公司是國內新崛起的一家通信公司，近年在國內建立了20多家分公司和營業網點，業務發展迅速。這些與李劍鋒高超的營運能力、嫻熟的深層公關及談判技巧分不開，正是他拿出的一份商業計劃打動了多家世界著名通信企業的心， MBT與它們建立了合作關系，成為國內僅有的幾個代理商之一。他負責建立的分公司及營業網點，運作順利，很快在當地佔了不小的市場份額。正是聘用了李劍鋒，使MBT公司的經營狀況從業界默默無聞的小公司變成個中翹楚。然而，他的突然離職，對MBT目前在行內的競爭以及公司內部經營管理的延續性，都可能是災難性的。 吳則平很清楚他的營運總監對公司的重要性，但他實在不明白李劍鋒因何如此突然地提出離職：他尚不足40歲，加入MBT之前工作得並不很順意，眼下在MBT正是事業有成之際，離職休息一段時間之說不可能成立。想到這里，他馬上拔通了公司人力資源總監的電話，要他即刻查清李劍鋒離職的動機及可能的去向，同時通知秘書，取消所有行程安排，立即訂機票返回公司總部。 案例剖析1： 其其實李劍鋒的離職不全是壞事 其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩定軍心。 MBT已經採取的三項應對措施 案例中，COO李劍鋒的離職給MBT通訊公司帶來了一連串的沖擊，CEO吳則平和人力資源總監池向陽打算採取3項關鍵性的應對： 2. 向員工解釋說明李劍鋒的離職，從情、理兩方面譴責李劍鋒，期望鼓舞士氣、減少流言，從而避免其他中層主管尾隨離職； 3. 准備挖DQM公司的COO劉向東。 這些措施只能用「被動挨打、感情用事」來形容。譴責李劍鋒只會讓李劍鋒免掉感情上的負疚，使得李劍鋒與MBT公開對立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO劉向東，這就會讓MBT的員工覺得對李劍鋒的譴責十分虛偽，從而會有更多的人同情李劍鋒。 其實李劍鋒的離職不全是壞事，至少會對一個人有利，就是接替李劍鋒的人。而吳則平令人詫異地完全不打算利用這一點來穩定軍心。 針對這個案例，我們提出7條措施 1.立刻批准李劍鋒離職 李劍鋒長於談判和深層公關，這樣的人一般個性沉穩，心思縝密，拿定注意不會輕易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批准他的辭職申請，這有三個好處：一是讓局勢明朗；二是表明公司的信心；三是讓公司所有人知道，不可以用辭職手段和公司談條件。 2.公開宣布公司原則上將從內部選拔高管 公布此項政策，可以穩定局勢，分化李劍鋒的同盟者。此時絕不可以引進「空降兵」。那樣只會讓已經充滿不確定的局面變得更加混亂，使得更多的中層經理隨李劍鋒離去，而且此時選人的目標是找一個能保持MBT暫時穩定的人，而不是找一個優秀的COO。 3.公布市場研究報告及下一年度經營計劃 市場研究報告要表明MBT與PPT比較所具有的優勢，下一年度經營計劃要提出一個激動人心的目標。讓大家知道，沒有李劍鋒，公司仍有信心保持競爭力。這不但可以穩定軍心，也可以轉移大家的注意力。 4.吳則平應立刻與李劍鋒面談 案例中顯示，吳則平與李劍鋒有較好的私人關系，李劍鋒應該不會拒絕面談。面談的目的有兩個，首先弄清楚原因，然後要求李劍鋒幫助公司處理他的辭職後遺症，例如，吳則平和李劍鋒一同寫一封致全體員工的信。在處理後遺症上，李劍鋒可以成為同盟者。 5.吳則平應該立刻家訪胡兵 6.池向陽應該立刻與每位中層主管、骨幹員工面談 內容涉及MBT的前景、公司的政策、員工的職業發展、對公司的意見和建議，此時不能依賴公告、電子郵件等方式，必須面談，才能澄清局勢、去除恐慌、穩定軍心。 7.找律師咨詢競業避止，准備打官司 這事必須秘密進行，只是在做最壞的打算，不一定打，但要保證如果李劍鋒完全不合作的話，能立刻採取有力行動，拖延李劍鋒到PPT。

Ⅲ 怎樣解決優秀員工離職的問題

當優秀員工不顧你的挽留，翩然而去；當潛力員工不顧你的期待，悄然遠去；當重點培養的員工不顧你的重託，撒手而去，留給你的肯定是無盡的懊惱和嘆息。
現在，我們就需要認真思考一下了，究竟有沒有更好辦法能夠盡量把他們留住？以下一些建議或許可供借鑒。
第一時間做出反應
如果企業十分想留住這位員工，那就沒有什麼事比立即對離職做出反應更重要的了。你應該馬上放下正在做的事情，認真予以接待。如果你說，「我這里正忙，等會兒我跟你談」，或者「我先和你的業務領導談談，然後再和你談」之類的話，都會使員工心中對公司的負面評價更高一級，也會使員工的心往競爭對手的企業更靠近一步，使辭職不可挽回。
立即向員工做出反應可以達到兩個目的：首先，向員工表明他確實比日常的工作更重要，讓員工體會到受重視的感覺；其次，可以在員工下定決心之前，給公司更多的時間去嘗試改變員工的想法。
如果你一時想不出應該如何反應，那麼，以下的一些話也許可以派上用場：「你這個崗位十分重要，我代表公司鄭重希望你能留下來。」或者「你的能力在公司是無可替代的，我希望你能慎重考慮。」或者「公司正在考慮一項和你有密切關系的改革，我真誠地希望你把辭職信先收起來，觀察一段時間可能你就不會做這樣的決定了，你再考慮一下好嗎？」
迅速做出反應不僅僅是指從語言上明確表達挽留的意願，從行動上要立即制訂和執行挽留方案。任何延誤都將會使員工辭職的決心更強，企業挽回的可能性更小。初次接待之後，要立即通知相關的領導者，盡快約定與辭職員工交談，以找出員工辭職的真正原因。
迅速收集相關資料
知己知彼方能百戰百勝。留住員工的前提就是了解員工的心。你應該在最短的時間里盡可能掌握員工的相關資訊。一般來說，以下情況是重點考察的范圍：一是調查該員工工作相關的信息，包括該員工在公司的薪酬情況、績效考核情況、培訓情況、職稱等級、所獲獎勵等。二是調查該員工的人際關系方面的信息，可以從團隊氛圍、家庭背景、社會關系等方面調查。三是調查該員工個人特徵方面的信息，例如性格特點、氣質、工作風格、個人人際影響力等。四是調查同類人才在市場上的供求關系和薪資水平。
這些資料的獲得，一方面可以使你對員工有一個全面的認識，從而有可能發現員工辭職的真實原因。另一方面，也可以迅速判斷同類人才的緊缺狀況以及缺位對公司造成的影響，從而為決策提供參考。
傾聽員工的心聲
傾聽是獲取員工真實信息的最有效的方法。通過傾聽，了解員工的心事，了解他對周圍的人和事的看法，從而為走進員工內心世界打下基礎。因此，你必須迅速創造條件和員工進行溝通。一般來說，傾聽可以達到如下幾個目的：一是傾聽對員工來說是一種很好的心理輔導，可以使員工心中積累的對公司的不滿得到疏泄；二是通過傾聽，可以了解員工辭職的真正原因，是工作環境、薪酬待遇、工作節奏的問題，還是對事業的看法發生了根本性的改變；三是通過傾聽，可以獲得員工對供職崗位和環境的客觀評價，獲得其對公司管理和今後發展的合理化建議。保密
絕對封鎖辭職的信息，對員工和企業來說都很重要。對員工來說，可為他改變主意繼續留在公司消除心裡障礙。如果其他人毫不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境。對企業來說，消息沒有公開，就不會在員工中造成不利影響，也能給挽留工作留下充分的迴旋餘地。
幫助員工解決困難
幫助員工解決問題，並不是指幫助員工解決經濟問題、生活問題、職務問題等現實問題，而幫助員工解決「心理問題」，即幫助員工重新審視公司，重新評價公司的優勢和弱勢，重新認識自我，在全面了解真實背景的情況下做出對自己最有利的選擇。
幫助員工認識自己
員工不一定全面的了解自己的優勢和弱勢。如果你能從員工的角度思考問題，全面分析員工的技術水平、知識結構、個性特徵、社會活動能力等因素，則可以幫助員工認識自己，從而對自己做出全面准確的判斷。
幫助員工認識企業
一般來說，由於一些心理效應的存在，員工往往對工作很久的企業看不到它的優點，放大了它的缺點。而對沒有切身體會過的事務，則充滿了期待。正所謂「這山望著那山高」，「入芝蘭之室，久而不聞其香」。他往往一時沖動，被其它公司的某個優點所吸引，好像覺得那家公司能滿足他的要求。如果你能幫助員工發現自己認識上的誤區，則不但可以留住員工，還可以促進員工的進一步成長。
幫助員工做最有利於職業生涯發展的選擇
幫助員工解決問題最重要的就是幫助員工解決職業生涯的發展問題。如果你能從員工的個人特徵和企業的戰略、管理方面給予匹配，提出員工在本企業的發展規劃和實現發展目標的路徑選擇，對於員工來說，必定會重新思考自己的選擇。
解決其他障礙
幫助員工解決了最關鍵的問題，但是也不能忽視其他的障礙。根據調查和訪談結果，找出可能存在的障礙，調動一切資源予以清除，則既能留住員工的心，又能增加員工的工作積極性。例如，當得知員工辭職的原因是因為家裡不支持時，可以安排公司高管進行家訪，在家訪過程中給員工充分的肯定，並感謝家屬對公司的貢獻，安排工作時間之外的聚餐以示感謝等。一旦員工做出留下來的決定，就要積極地提示他，他做的決定是最終的決定，他將斷續留在公司工作。
三大錯誤的挽留方式
一些企業為了留住員工，往往沒有從員工的角度出發採取措施，而是從企業的角度出發來挽留員工，往往走入了死胡同，不但不能留住員工，反而在企業內部和社會上造成了不良的影響。以下幾種做法是十分錯誤的，應引以為戒：
加薪：不少企業一旦有員工提出辭職，就以加薪為條件予以挽留。企業認為，即使加薪了，對於企業來說，成本也還在可控的范圍內。殊不知，加薪會形成惡劣的後果。首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。其次，會引起其他也想獲得更好待遇的員工憤憤不平、士氣低落，大家會認為「會哭的孩子有奶吃」。第三，會使企業內部薪資結構遭到嚴重破壞，降低公司管理制度的執行力。
扣留：有些企業喜歡採用扣留理證件的做法來留住員工，如人事檔案、住房公積金證明、社會保險證、戶口關系甚至公司股份等。這些做法一定程度上可能會給員工辭職帶來不便，對於普通的員工可能是有效的，但對於社會上炙手可熱的優秀員工來說形同虛設，況且扣留證件還有違勞動法律。這樣的做法在社會上造成不良影響，給新員工招募帶來麻煩，也會使企業內部的員工更加謹慎小心，不利於公司內部的管理。
懲罰：一些大公司喜歡採用懲罰的方式來挽留員工，比如：賠償違約金、償還培訓費用、內部通報等。前不久有的航空公司因員工辭職給予天價賠償就頗有代表性。這些做法或許可以起到一定的威懾作用，但卻損害了企業形象，即使達到了留住員工的目的，也留不住員工的心。

Ⅳ 員工的離職成本太恐怖！如何挽留一心要走的員工

這個因人而異的，主要是需要了解清楚員工離職的真正原因，幫助員工解決問題。

以下僅供參考：
當優秀員工不顧你的挽留，翩然而去；當潛力員工不顧你的期待，悄然遠去；當重點培養的員工不顧你的重託，撒手而去，留給你的肯定是無盡的懊惱和嘆息。

現在，我們就需要認真思考一下了，究竟有沒有更好辦法能夠盡量把他們留住？以下一些建議或許可供借鑒。

第一時間做出反應

如果企業十分想留住這位員工，那就沒有什麼事比立即對離職做出反應更重要的了。你應該馬上放下正在做的事情，認真予以接待。如果你說，「我這里正忙，等會兒我跟你談」，或者「我先和你的業務領導談談，然後再和你談」之類的話，都會使員工心中對公司的負面評價更高一級，也會使員工的心往競爭對手的企業更靠近一步，使辭職不可挽回。

立即向員工做出反應可以達到兩個目的：首先，向員工表明他確實比日常的工作更重要，讓員工體會到受重視的感覺；其次，可以在員工下定決心之前，給公司更多的時間去嘗試改變員工的想法。

如果你一時想不出應該如何反應，那麼，以下的一些話也許可以派上用場：「你這個崗位十分重要，我代表公司鄭重希望你能留下來。」或者「你的能力在公司是無可替代的，我希望你能慎重考慮。」或者「公司正在考慮一項和你有密切關系的改革，我真誠地希望你把辭職信先收起來，觀察一段時間可能你就不會做這樣的決定了，你再考慮一下好嗎？」

迅速做出反應不僅僅是指從語言上明確表達挽留的意願，從行動上要立即制訂和執行挽留方案。任何延誤都將會使員工辭職的決心更強，企業挽回的可能性更小。初次接待之後，要立即通知相關的領導者，盡快約定與辭職員工交談，以找出員工辭職的真正原因。

迅速收集相關資料

知己知彼方能百戰百勝。留住員工的前提就是了解員工的心。你應該在最短的時間里盡可能掌握員工的相關資訊。一般來說，以下情況是重點考察的范圍：一是調查該員工工作相關的信息，包括該員工在公司的薪酬情況、績效考核情況、培訓情況、職稱等級、所獲獎勵等。二是調查該員工的人際關系方面的信息，可以從團隊氛圍、家庭背景、社會關系等方面調查。三是調查該員工個人特徵方面的信息，例如性格特點、氣質、工作風格、個人人際影響力等。四是調查同類人才在市場上的供求關系和薪資水平。

這些資料的獲得，一方面可以使你對員工有一個全面的認識，從而有可能發現員工辭職的真實原因。另一方面，也可以迅速判斷同類人才的緊缺狀況以及缺位對公司造成的影響，從而為決策提供參考。

傾聽員工的心聲

傾聽是獲取員工真實信息的最有效的方法。通過傾聽，了解員工的心事，了解他對周圍的人和事的看法，從而為走進員工內心世界打下基礎。因此，你必須迅速創造條件和員工進行溝通。一般來說，傾聽可以達到如下幾個目的：一是傾聽對員工來說是一種很好的心理輔導，可以使員工心中積累的對公司的不滿得到疏泄；二是通過傾聽，可以了解員工辭職的真正原因，是工作環境、薪酬待遇、工作節奏的問題，還是對事業的看法發生了根本性的改變；三是通過傾聽，可以獲得員工對供職崗位和環境的客觀評價，獲得其對公司管理和今後發展的合理化建議。保密

絕對封鎖辭職的信息，對員工和企業來說都很重要。對員工來說，可為他改變主意繼續留在公司消除心裡障礙。如果其他人毫不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境。對企業來說，消息沒有公開，就不會在員工中造成不利影響，也能給挽留工作留下充分的迴旋餘地。

幫助員工解決困難

幫助員工解決問題，並不是指幫助員工解決經濟問題、生活問題、職務問題等現實問題，而幫助員工解決「心理問題」，即幫助員工重新審視公司，重新評價公司的優勢和弱勢，重新認識自我，在全面了解真實背景的情況下做出對自己最有利的選擇。

幫助員工認識自己

員工不一定全面的了解自己的優勢和弱勢。如果你能從員工的角度思考問題，全面分析員工的技術水平、知識結構、個性特徵、社會活動能力等因素，則可以幫助員工認識自己，從而對自己做出全面准確的判斷。

幫助員工認識企業

一般來說，由於一些心理效應的存在，員工往往對工作很久的企業看不到它的優點，放大了它的缺點。而對沒有切身體會過的事務，則充滿了期待。正所謂「這山望著那山高」，「入芝蘭之室，久而不聞其香」。他往往一時沖動，被其它公司的某個優點所吸引，好像覺得那家公司能滿足他的要求。如果你能幫助員工發現自己認識上的誤區，則不但可以留住員工，還可以促進員工的進一步成長。

幫助員工做最有利於職業生涯發展的選擇

幫助員工解決問題最重要的就是幫助員工解決職業生涯的發展問題。如果你能從員工的個人特徵和企業的戰略、管理方面給予匹配，提出員工在本企業的發展規劃和實現發展目標的路徑選擇，對於員工來說，必定會重新思考自己的選擇。

解決其他障礙

幫助員工解決了最關鍵的問題，但是也不能忽視其他的障礙。根據調查和訪談結果，找出可能存在的障礙，調動一切資源予以清除，則既能留住員工的心，又能增加員工的工作積極性。例如，當得知員工辭職的原因是因為家裡不支持時，可以安排公司高管進行家訪，在家訪過程中給員工充分的肯定，並感謝家屬對公司的貢獻，安排工作時間之外的聚餐以示感謝等。一旦員工做出留下來的決定，就要積極地提示他，他做的決定是最終的決定，他將斷續留在公司工作。

三大錯誤的挽留方式

一些企業為了留住員工，往往沒有從員工的角度出發採取措施，而是從企業的角度出發來挽留員工，往往走入了死胡同，不但不能留住員工，反而在企業內部和社會上造成了不良的影響。以下幾種做法是十分錯誤的，應引以為戒：

加薪：不少企業一旦有員工提出辭職，就以加薪為條件予以挽留。企業認為，即使加薪了，對於企業來說，成本也還在可控的范圍內。殊不知，加薪會形成惡劣的後果。首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。其次，會引起其他也想獲得更好待遇的員工憤憤不平、士氣低落，大家會認為「會哭的孩子有奶吃」。第三，會使企業內部薪資結構遭到嚴重破壞，降低公司管理制度的執行力。

扣留：有些企業喜歡採用扣留理證件的做法來留住員工，如人事檔案、住房公積金證明、社會保險證、戶口關系甚至公司股份等。這些做法一定程度上可能會給員工辭職帶來不便，對於普通的員工可能是有效的，但對於社會上炙手可熱的優秀員工來說形同虛設，況且扣留證件還有違勞動法律。這樣的做法在社會上造成不良影響，給新員工招募帶來麻煩，也會使企業內部的員工更加謹慎小心，不利於公司內部的管理。

懲罰：一些大公司喜歡採用懲罰的方式來挽留員工，比如：賠償違約金、償還培訓費用、內部通報等。前不久有的航空公司因員工辭職給予天價賠償就頗有代表性。這些做法或許可以起到一定的威懾作用，但卻損害了企業形象，即使達到了留住員工的目的，也留不住員工的心

Ⅳ 管理者如何面對員工辭職

「案例」 某制葯企業的老總陳先生，最近為員工跳槽之事鬧得血壓升高，時不時住院治療。這些天，只要誰跟他提起員工辭職或跳槽的事兒，他就會煩躁不安：「你瞧這些人還是創業初期的老員工，是同患過難的，怎麼現在也跳槽？還有些是新招聘來的研究生、大學生，剛幹了幾年，翅膀硬了，就要飛了，你說煩不煩？」對陳先生而言，公司走一兩個人應該是沒什麼了不起的，可問題是這些飛走或正待飛走的都是些骨幹員工，他們或身居要職，或掌握著業務網路與客戶關系，一旦離開，企業的正常運營就會受影響。因此，陳總對這些申請離開的員工態度就有一個：「研究研究，現在不批，以後再說1 讓他沒想到的是，「拖」的辦法卻將問題「拖」得更嚴重了：有的員工乾脆自動離職，一走了之；有的員工成天找他吵鬧，要求辦手續。接下來就是公司管理「一團糟」：有的客戶不知不覺流失了，有的業務往來賬目沒人接了，有的合同到期沒人理會，更有甚者，一些在職員工也蠢蠢欲動……眼看好端端的企業就要被員工辭職、跳槽攪得「一團糟」，陳先生只有著急上火的份，他真不知該如何應對這些辭職者。 「分析」 如今社會，人才辭職現象在哪家企業都不可避免地存在，對此是肝火上升、冷眼相對，還是理性分析、理智面對呢？筆者認為：看菜吃飯，量體裁衣 根據人才離職的原因，聰明的管理者會採取不同的對策與措施：對待追求高薪酬者，要與之進行真誠的溝通，力求通過薪資談判留住人才；對尋求組織前途和環境者，雖難留住但也要設法把他對企業的建議留下來；對因厭惡企業文化而跳槽者，須弄清楚本公司的文化缺陷在哪裡；對負氣離開者，要爭取些時間，去做解釋與溝通的工作；對外力推動者，比如上班家遠、太太反對等，要爭取設法改變其外在環境；對試探離開者，要讓其明確組織對他的評價，尤其是組織所做的360度評估；對自尋煩惱者，要充分肯定其成績，增強其自信心，必要時為其調換工作崗位。 保護商秘，制度約束 一個項目或工程還在節骨眼上，得力助手的一紙辭呈就遞到你的案頭。這時，不管你心態如何，都必須首先保證項目或工程不受影響，考慮如何才能將損失減少到最校 有的企業靠簽訂《保密協議》的辦法，約定彼此的權利和義務，「把丑話說在前頭」，在一定程度上避免了「半拉子」項目或工程的發生。北京一家醫葯企業曾在《保密協議》中約定：1.甲方(企業)在終止、解除乙方(員工)勞動合同前6個月時，有權根據乙方涉密情況的不同調整乙方的工作崗位；2.乙方提出解除勞動合同應提前3個月向甲方提出書面申請，甲方有權根據乙方涉密情況的不同調整乙方的工作崗位；同時，甲方還根據權利對等的原則約定嚴格的違約處罰措施。 明察秋毫，防患未然 什麼樣的員工有離職傾向呢： 平時出勤一向不錯，最近卻在頻繁請假者；對工作熱情明顯減少，和以往比，工作勁頭和工作效益大打折扣者；開始整理私人物品和文件、陸續用手提袋將自己的東西分批拿回家者。和周圍人的關系突然有了變化者。比如，由喜歡傳閑話、打小報告到開始「自律」；曾有的熱情減退，曾有的好心被收起……諸如此類均可說明，此人已「身在曹營心在漢」了。應嚴加註意預防此人在業務、債務方面造成什麼遺留問題。 化「敵」為友，好聚好散 對執意要走、留也無益者，就索性給對方一把「梯子」。麥當勞(北京)有限公司的一位人事經理說：「我敢肯定，離開麥當勞的員工沒有誰會說麥當勞不好的。」這何嘗不是對麥當勞信譽和形象的一種宣傳呢？但有些企業認為員工的離職是對自己的「背叛」，臨走還想給個處分，「惡心」一把，而不是去弄明白員工「離職」的真正原因，這於企業是沒有太多好處的。 一定要讓人才走得開心，成為朋友。即便成不了朋友，也不能讓其成為敵人。要消除對方的不滿情緒，避免雙方有更大的傷害。

Ⅵ 如何挽留辭職的優秀員工29

第一時間做出反應
如果企業十分想留住這位員工，那就沒有什麼事比立即對離職做出反應更重要的了。你應該馬上放下正在做的事情，認真予以接待。如果你說，「我這里正忙，等會兒我跟你談」，或者「我先和你的業務領導談談，然後再和你談」之類的話，都會使員工心中對公司的負面評價更高一級，也會使員工的心往競爭對手的企業更靠近一步，使辭職不可挽回。
立即向員工做出反應可以達到兩個目的：首先，向員工表明他確實比日常的工作更重要，讓員工體會到受重視的感覺；其次，可以在員工下定決心之前，給公司更多的時間去嘗試改變員工的想法。
如果你一時想不出應該如何反應，那麼，以下的一些話也許可以派上用場：「你這個崗位十分重要，我代表公司鄭重希望你能留下來。」或者「你的能力在公司是無可替代的，我希望你能慎重考慮。」或者「公司正在考慮一項和你有密切關系的改革，我真誠地希望你把辭職信先收起來，觀察一段時間可能你就不會做這樣的決定了，你再考慮—下好嗎?」
迅速做出反應不僅僅是指從語言上明確表達挽留的意願，從行動上要立即制訂和執行挽留方案。任何延誤都將會使員工辭職的決心更強，企業挽回的可能性更小。初次接待之後，要立即通知相關的領導者，盡快約定與辭職員工交談，以找出員工辭職的真正原因。 迅速收集相關資料
知己知彼方能百戰百勝。留住員工的前提就是了解員工的心。你應該在最短的時間里盡可能掌握員工的相關資訊。一般來說，以下情況是重點考察的范圍：一是調查該員工工作相關的信息，包括該員工在公司的薪酬情況，績效考核情況、培訓情況、職稱等級、所獲獎勵等。二是調查該員工的人際關系方面的信息，可以從團隊氛圍、家庭背景、社會關系等方面調查。三是調查該員工個人特徵方面的信息，例如性格特點、氣質、工作風格、個人人際影響力等。四是調查同類人才在市場上的供求關系和薪資水平。
這些資料的獲得，一方面可以使你對員工有一個全面的認識，從而有可能發現員工辭職的真實原因。另一方面，也可以迅速判斷同類人才的緊缺狀況以及缺位對公司造成的影響，從而為決策提供參考。
傾聽員工的心聲
傾聽是獲取員工真實信息的最有效的方法。通過傾聽，了解員工的心事，了解他對周圍的人和事的看法，從而為走進員工的內心世界打下基礎。因此，你必須迅速創造條件和員工進行溝通。一般來說，傾聽可以達到如下幾個目的：一是傾聽對員工來說是一種很好的心理輔導，可以使員工心中積累的對公司的不滿得到疏泄，二是通過傾聽，可以了解員工辭職的真正原因，是工作環境、薪酬待遇、工作節奏的問題，還是對事業的看法發生了根本性的改變；三是通過傾聽，可以獲得員工對供職崗位和環境的客觀評價，獲得其對公司管理和今後發展的合理化建議。
保密
絕對封鎖辭職的消息，對員工和企業來說都很重要。對員工來說，可為他改變主意繼續留在公司消除心理障礙。如果其他人毫不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境。對企業來說，消息沒有公開，就不會在員工中造成不利的影響，也能給挽留工作留下充分的迴旋餘地。
幫助員工解決問題
幫助員工解決問題，並不是指幫助員工解決經濟問題、生活問題、職務問題等現實問題，而是幫助員工解決「心理問題」，即幫助員工重新審視公司，重新評價公司的優勢和弱勢，重新認識自我，在全面了解真實背景的情況下做出對自己最有利的選擇。
1、幫助員工認識自己
員工不一定全面的了解自己的優勢和弱勢。如果你能從員工的角度思考問題，全面分析員工的技術水平、知識結構、個性特徵、社會活動能力等因素，則可以幫助員工認識自己，從而對自己做出全面准確的判斷。
2、幫助員工認識企業
一般來說，由於一些心理效應的存在，員工往往對工作了很久的企業看不到它的優點，放大了它的缺點。而對沒有切身體會過的事務，則充滿了期待。正所謂「這山望著那山高」，「入芝蘭之室，久而不聞其香」。他往往一時沖動，被其它公司的某個優點所吸引，好像覺得那家公司能滿足他的要求。如果你能幫助員工發現自己認識上的誤區，則不但可以留住員
工，還可以促進員工的進一步成長。
3、幫助員工做最有利於職業生涯發展的選擇
幫助員工解決問題最重要的就是幫助員工解決職業生涯的發展問題。如果你能從員工的個人特徵和企業的戰略、管理方面給予匹配，提出員工在本企業的發展規劃和實現發展目標的路徑選擇，對於員工來說，必定會重新思考自己的選擇。
解決其他障礙
幫助員工解決了最關鍵的問題，但是也不能忽視其他的障礙。根據調查和訪談結果，找出可能存在的障礙，調動一切資源予以清除，則既能留住員工的心，又能增加員工的工作積極性。例如，當得知員工辭職的原因是因為家裡不支持時，可以安排公司高管進行家訪，在家訪過程中給員工充分的肯定，並感謝家屬對公司的貢獻，安排工作時間之外的聚餐以示感謝等。一旦員工做出留下來的決定，就要積極地提示他，他做的決定是最終的決定，他將繼續留在公司工作。
三大錯誤的挽留方式
一些企業為了留住員工，往往沒有從員工的角度出發採取措施，而是從企業的角度出發來挽留員工，往往走入了死胡同，不但不能留住員工，反而在企業內部和社會上造成了不良的影響。以下幾種做法是十分錯誤的，應引以為戒。
1、加薪：不少企業一旦有員工提出辭職，就以加薪為條件予以挽留。企業認為，即使加薪了，對於企業來說，成本也還在可控的范圍內。殊不知，加薪會形成惡劣的後果。首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。其次，會引起其他也想獲得更好待遇的員工憤憤不平、士氣低落，大家會認為「會哭的孩子有奶吃」。第三、會使企業內部薪資結構遭到嚴重破壞，降低公司管理制度的執行力。
2、扣留：有些企業喜歡採用扣留證件的做法來留住員工，如人事檔案、住房公積金證明、社會保險證、戶口關系甚至公司股份等。這些做法一定程度上可能會給員工辭職帶來不便，對於普通的員工可能是有效的，但對於社會上炙手可熱的優秀員工來說形同虛設，況且扣留證件還有違勞動法律。這樣的做法會在社會上造成不良影響，給新員工招募帶來麻煩，也會使企業內部的員工更加謹慎小心，不利於公司內部的管理。
3、懲罰：一些大公司喜歡採用懲罰的方式來挽留員工，比如賠償違約金、償還培訓費用、內部通報等。前不久有的航空公司因員工辭職給予天價賠償就頗有代表性。這些做法或許可以起到一定的威懾作用，但卻損害了企業形象，即使達到了留住員工的目的，也留不住員工的心。

Ⅶ 如何能不讓老闆做入職家訪

老闆腦子進水了，又不是小學生家訪什麼，我們行業有個老闆，名聲很差，經常拖欠工資，聽說以前還是黑社會的，他就喜歡家訪，所以我建議你小心點，有的事情不是你想的那麼簡單的