管理大師德魯克提出了一種現代管理方法

A. 彼得德魯克目標管理的定義

彼得·德魯克目標管理的定義：強調組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標。

目標管理理論是現代管理大師彼得·德魯克在目標設定理論的基礎上提出的目標激勵計劃。其基礎是目標理論中的目標設定理論。目標管理強調組織團體參與制定具體、可行和客觀可測量的目標。它是以泰勒科學管理理論和行為科學管理理論為基礎的一套管理體系。

目標管理的指導思想是建立在管理心理學的「Y理論」基礎上的，即在明確的目標條件下，人們可以對自己負責。其理論基礎是心理學和組織行為學中的目標理論。也就是說，任何組織都可以通過制定目標並強調對其結果的評價來提高其工作效率和員工滿意度。

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彼得·德魯克目標管理的基本觀點：

1、強調「自我控制」。任何員工都喜歡被視為「領導者」，而不是一台永不停歇的機器。目標管理的目的是用「自我控制」管理取代「壓制性管理」。

2、經理權力下放。經理不是體育教練，而是實幹家。管理者的分權有助於為員工創造一個舒適的工作階段，而不是家長式的管理氛圍。在現代文明時代，任何人都主張民主，拒絕獨裁。

3、效益優先。目標管理的目的是反映效益。傳統的管理方法容易犯主觀錯誤。

B. 彼得德魯克提出的目標管理是以什麼為中心的設定目標

具體化展開的組織目標成為組織每個成員、 每個層次、 部門等的行為方向和激勵手段，同時以使其成為評價組織每個成員、 每個層次、 部門等的工作績效的標准， 從而使組織能夠有效運行。

目標管理的指導思想：以管理心理學中的「 Y 理論」 為基礎的， 即認為在目標明確的條件下， 人們能夠對自己負責。其理論依據是心理學與組織行為學中的目標論。 即任何一個組織系統層層地制定目標並強調目標成果的評定， 都可以改進組織的工作效率和職工的滿意程度。

目標管理的目的為通過目標的激勵來調動廣大員工的積極性， 從而保證實現總目標。其核心就是明確和重視成果的評定， 提倡個人能力的自我提高， 其特徵就是以目標作為各項管理活動的指南， 並以實現目標的成果來評定其貢獻大小。

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目標管理基本觀點

1、目標管理為參與管理的一種形式。《管理學》指出管理是一門科學，也是一門藝術，它包括五大功能，而目標管理包含於控制功能。

2、強調「自我控制」。任何員工都喜歡被看作被「領導」而不是一台永不停止的機器，目標管理的主旨在於「用自我控制」的管理代替「壓制性的管理」。

3、經理權力下放。經理不是一位體育教練，而是一位實幹家。經理權力下放，有利於為職工創造一個舒適的工作舞台，而不是家長式的管理的氛圍。現代文明時代任何人都主張推崇民主而拒絕獨裁。

4、效益優先。目標管理的目的就是體現效益。傳統的管理方式，往往容易犯主觀主義錯誤。

C. 現代管理學教父彼得·德魯克的管理思想精髓

彼得·德魯克的十大兵法：
1．「分權與授權」才能引發學習動機，從而無為而治
驗證：當今所有的國際大企業全都是依照「分權、授權」而壯大的。
2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理
驗證：「數據、e化、科學分析、考評稽核」已成為一切管理的基石。
3．不連續時代的現象：知識產業時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，政府魅力式微
驗證：Bill Gates、Google……已替「全球知識經濟凌駕政府權力」做出批註。
4．不創新的風險，比創新高很多
驗證：「創新」已成為本世紀所有企業生存發展的馬達，墨守成規的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。
5．顧客是企業存在的目的
驗證：「以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師……」已成為企業成功的第一信條。
6．管理者的三大使命：「達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任」
驗證：「利己利人之後，還有社會責任」正是當今倡導最興盛的「公益、環保、慈善、教育、文化」等五大使命。
7．公司經營不能炒短線
驗證：「永續經營」是現代所有企業絞盡腦汁在追求的寶典。
8．化社會問題為商機
驗證：「化社會問題為商機」的卓見，讓所有企業的領域創新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。
9．組織的目的不在管理人，而是領導人；不在於設教，而在於為道
驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得·德魯克從實務的管理到組織的領導，都創立了典範。
10．家族企業妨礙企業進步
驗證：這是「經營權與所有權分開」的理論濫觴。這個兵法讓天下「有才卻無財」的能人，能夠找到發展舞台，創下榮景的二十一世紀。

彼得·德魯克 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為「管理大師中的大師」。德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為「現代管理學之父」。

D. 管理大師德魯克說過 首先要決定做正確的事 其次是如何正確的做事 你如何理解這句話

理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：「效率是『以正確的方式做事』，而效能則是「做正確的事」。效率和效能不應偏廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。」

多麼經典的論述！請注意，在這段論述中，彼得·德魯克提出了兩組並列的概念：效率 和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：「對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。」

「正確地做事」強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；「做正確的事」強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在「做正確的事」。

「正確地做事」與「做正確的事」有著本質的區別。「正確地做事」是以「做正確的事」為前提的，如果沒有這樣的前提，「正確地做事」將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業里，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到了標准，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。

正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，「做正確的事」都要遠比「正確地做事」重要。對企業的生存和發展而言，「做正確的事」是由企業戰略來解決的，「正確地做事」則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對於企業來說也肯定是災難。

對企業而言，倡導「正確做事」的工作方法和培養「正確做事」的人與倡導「做正確的事」的工作方法和培養「做正確的事」的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而後者是進取創新的、主動的。

麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾·格林紹曾指出：「我們不一定知道正確的道路是什麼，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。」這是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚「正確的道路」（正確的事）在哪裡，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！

首先，找出「正確的事」工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。

一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而復雜的，就跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的症狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然後再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什麼更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。

E. 目標管理是一種以什麼為核心的管理方法

目標管理MBO（Management by Objective）是美國管理大師彼得•德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的概念。它是一種以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。
德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。
目標管理的特點：
l、重視人的因素。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系。
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標准，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

F. 德魯克提出管理的三大任務是什麼，如何理解

德魯克管理學的三大任務：

1、設定組織機構的特定目標和使命（無論是商業企業，還是醫院或大學）

2、確保工作富有生產力，並且使員工有所成就，產生效益。

3、管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任。

一、對管理的職能，早期的管理理論一般認為，管理有計劃、執行、控制三大基本職能。法國的法約爾認為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。美國管理學家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導和領導、控制五項職能。

上述的早期管理的職能認定，無不是從事情的角度出發，即為了完成了組織的目標，圍繞特定任務的要求來進行的工作。在德魯克的字典里，實現組織的機構的目標只是管理的任務之一而非全部。當然，這也是很重要的。任何機構和組織都有自己的使命，某種特殊的目的，某種特殊的社會職能。對於商業企業來講，這些目的與使命就意味著獲得經濟績效。

這里，德魯克不斷的強調，只有商業企業才把經濟績效作為特殊使命。而且，商業企業必須始終把經濟績效放在首位，而且在每一項行動與決策中都要以經濟績效作為出發點。因此我們可以說，沒有獲得經濟績效的企業是不道德的。管理的職能之一就是通過績效來證明自己的成功和價值。這一點毋庸置疑，在商業企業的競爭和市場實踐中，經濟績效作為最重要的衡量標准早已為我們所接受。但做為任何一個組織，我們都必須首先想清楚，我們獲得經濟績效的途徑是什麼？是任何盈利的方式都可以用，還是一定要通過實現企業的目的和使命來達成。

這里，德魯克為我們提供了三個失敗的樣板:

1、如果一家企業在經濟成效方面沒有獲得足夠的成功，那麼理所當然，它就是失敗者。
2、如果一家企業未能以消費者願意支付的價格向消費者提供他們需要的商品和服務，那麼它就是不成功的。
3、如果 一家企業沒有提高或者至少沒有能夠維持自身所擁有的經濟資源的物質生產能力，那麼它就是不成功的。

總之，企業對有責任獲得利潤，取得經濟績效。

我在初學德魯克之際，在談到企業的宗旨是「創造顧客」時，曾有過困惑，如上文所示，我想德魯克觀點是取得績效是責任，而取得的方法是創造顧客吧。

因此，德魯克關於管理的第一個任務，必須想清楚，我們的顧客是誰？我們的任務是什麼？我們的使命是什麼？

二、除了經濟績效，做為現代管理大師的德魯克還為我們指出了另外兩點管理的任務，這是他之所以區別於早期管理學者，而被加上了「現代」兩個字的原因。

前面我們談過，德魯克的第一個管理原則，管理是關於人的。是人構成了組織，組織對人負有責任。這一點成為管理的第二個任務：確保工作富有生產力，並且使員工有所成就，產生效益。

管理的第一個任務就要靠人來完成，管理工作的目的，就是要讓人有生產力，通過員工的努力和配合，完成管理的第一任務。同時個人也依賴組織的存在。依靠組織的平台取得生計，實現職業的目標和個人的夢想。有數據表明，因為沒有成就感而離職越來越成為離職者最主要的原因。

所以，德魯克說「按照自身的邏輯來組織工作，僅僅只是管理的第一步。第二步比第一步困難得多，它要使工作與人相互配合起來，而人的邏輯與工作的邏輯存在明顯的差異」。這其中的差異就是管理的任務，正視這種差異，把人看成是活生生的人而不是物。然後再去開展管理工作。

因此，管理的第二個任務是：讓工作有生產力，讓員工有成就感。

三、管理的第三個任務，與德魯克所說的管理是社會的器官有關。

社會中的任何組織機構都不僅僅是為了自身存在而存，也不是以自身為目的，它是為了社會的而存在的。雖然商業企業要以經濟績效為使命，但評價一家企業絕不能根據經濟績效本身，只能根據它對社會產生的影響來進行評價。

商業企業之所以存在，就是為了要向顧客提供他們滿意和商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作的機會。

G. 彼得杜拉克的目標管理在什麼背景下提出的

德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業的規模越大，人員越多，專業分工越細，發生沖突和浪費的可能性就越大。企業每個管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是員工對企業總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優點在於它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發人們發揮最大的能力把事情做好。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺採取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發職工自覺地去干，其最大特徵是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。

H. 領導的含義.2，管理大師德魯克認為一個有效的領導者必須具有哪五項主要習慣

德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣

德魯克管理精髓：有效的管理者必須養成五種思想習慣

德魯克通過自己的研究和觀察，提出了管理者要做到有效性所需要的條件，認為要成為有效的管理者必須養成五種思想習慣：
1 正確地統籌時間。 知道把時間用在什麼地方。管理者應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的必須要利用這點有限時間進行系統的德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣工作。
2 把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。 有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。開始一項工作德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣的時候，首先想到問題是人們要求我取得什麼成果？而不是像現實生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。 5 做有效的決策。 有效的管理者做有效的決策。知道，有效的決策常常是根據 「 不一致的意見 」 作出的判斷，而不是建立在統一的看法 」 基礎上的
3 工作建立在優勢上。 有效的管理者把工作建立在優勢上，自己的優勢，上級、同事和下級的優勢，以及形勢的優勢，也就是建立在能做什麼的基礎上。不把工作建立在弱點上。
4 把精力集中於少數主要領域。 有效的管理者把精力集中於少數主要領域。這些領域里，優異的工作將產生傑出的成果。給自己定出優先考慮的重點，並堅持重點優先的原則。知道，只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則，將一事無成。