如何发展企业

㈠ 企业如何高质量发展

1、制定可持续长远的发展战略。要想高质量发展，比如有长远的战略规划和设计，并且内容一定是可持续的，是有实际意义的。不管是传统型企业还是新兴企业，要想高质量发展，离不开可持续的长远的发展战略规划。

2、吸引人才、培养人才，打造高素质的人才团队。高质量发展离不开人才，离不开团队，作为企业，要不断吸引人才，培养人才，为企业量身打造高素质的人才团队，更好的完成各项任务和目标。

3、注重效率，高效率的生产、营销和产品研发、内部管理等，都可以帮助企业获得更多的成绩，争取更多的时间。效率高了，企业的发展就更偏向于优质化和高质量。

4、保持和谐，团队内部要和谐、产品要和谐、与客户之间要和谐等等。高质量的发展还需要和谐的环境，这样会为团队、产品和客户系统等提供可靠的保障，保住企业稳定长远发展。

5、学会创新，创新会让自己在激烈的市场竞争中占据主动地位，会为企业引流，更能稳固客户的支持和认可。随着时代的发展，创新也要跟上，高质量发展需要创新来帮助企业保持前沿地位。

㈡ 如何让企业可持续发展

企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。
1、创新可持续发展战略：
所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
2、文化持续发展战略：
所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。
3、制度持续发展战略：
所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
4、核心竞争力可持续发展战略：
企业核心竞争力是指企业区别于企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
5、要素可持续发展战略：
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
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㈢ 如何推动企业快速发展

企业持续稳定发展需要培育核心竞争力
企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
(1)决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
(2)组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来?
(3)员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
(4)流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
(5)文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
(6)品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
(7)渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(8)价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
(9)伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
(10)创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

㈣ 如果你是一名企业家,应该怎样促进企业的发展(企业发展的战略)

作为一名企业家要想开办好企业经营好。首先要制定企业战略。

发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

7、企业需要将经营目标有效的分解给各个部门和所有员工并使并使各个部门和员工都积极地向着共同的经营目标而努力。企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况。了解各个环节上的工作产出。及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。一方面通过人员的调配使人员充分发挥作用，另一方面加强对现有人员的培训发展增强公司的整体实力与发展能力。绩效管理。恰恰是解决上述这些问题的有效途径通过绩效目标的设定与绩效。计划的过程。企业的经营目标被分解到各个部门。因此绩效管理是企业必不可少的一项活动。

㈤ 企业如何更好发展

在做抄好正确市场和目标规划基础上，狠抓员工队伍建设和做大做强企业规模，从而形成规模效益和人才带动效益。
生产经营管理从源头抓起，按照“量质耗酬”模式细化管理体质，使本企业实现：产量最大、质量最佳、成本最低，效益增加后带动员工报酬最优。
做好企业文化建设，丰富员工生活，让员工有幸福感、成就感，为了企业的发展，自愿做出最大的努力。

㈥ 如果你是老板你将如何发展一个企业

逐步发展，放眼未来。不好高骛远，脚踏实地。
一，先对公司产品进行一个分类，看看咱们现在哪一类的产品出货量大，以后集中力量只做一款产品。开发十款产品，不如集中全部力量开发一款爆款呢，把公司全部资源都投入进来，做到单点爆破，这才能发财。如果咱们把力量分散到开发10款上面，那就是样样有，但样样松，产品没有优势，后面销售还怎么做啊，销售难度直线提升哦。
木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，木桶理论很有效，但在互联网时代，该理论早已破产。今天的公司没必要精通一切，如果财务非专业，可以聘请会计师事务所；如果欠缺人力资源，可以聘用猎头机构；如果市场营销是短板，优秀的广告公司愿意效劳；而法律服务、战略咨询、员工心理服务等领域，也有专业公司能提供优质服务。
二，当代公司只需要有一块优势长板，以及有“完整的桶”的意识，便可通过合作而补齐短板。企业发展理论已从短板原理，变成《长板理论》——将桶倾斜，发现一只桶能装多少水决定于木桶长板的长度，也就是公司或个人的核心竞争力，当你拥有一块长板，围绕这块长板展开布局，就能赚钱。
百事可乐在中国的战略挺简单：将生产、渠道、物流全部外包，只保留市场部运营百事可乐的品牌，做好品牌这个长板。
2014年初，“谷歌”宣布29.1亿美元把 摩托罗拉移动 出售给联想，出售一周，Google股价大涨8%，理由是基于长板理论。Google的CEO佩奇说：“通过这笔交易，谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。”这句话的本质就是，Google是做系统的，买个手机公司回来补短板，虽然硬件有提升，但不如专注擅长的长板，做好系统才是王道。
三，相比激发自身优势和改变自身劣势，显然前者容易实现，这就确保战略方向的正确性，如果我们花力气去改变自身劣势，一般都是费力不讨好，过去很多同学都是这样干的，效果呢？大都成效寥寥，正所谓方向不对，努力白费。综上所述，咱们的创业要集中全部力量于一个点上，做出“爆款产品”，用《长板理论》打败竞争对手，这才是正招！
四，电子行业的价格战名列所有行业的前茅，这就决定了电子行业的客户忠诚度普遍不高，搞定客户关系在本行业是有用，但利益驱动更厉害，客户不会为了照顾人情，还采购上一代即将被淘汰的产品，于情于理说不通。所以，电子产品的性价比是竞争的关键所在。产品不灵光，别想在电子行业发财。你们老板每天，只睡4个小时，这么辛苦的工作，没有思考的时间，5年了，公司还是仅能维持生存。