管理學科學決策過程

A. 現代管理學結合實際論述決策及其重要性，並說明科學決策的過程

以下資料供參考 五個經營決策案例的啟示 在棋界有句話：「一著不慎，滿盤皆輸；一著佔先，全盤皆活」。它喻示一個道理，無論做什麼事情，成功與失敗取決於決策的正確與否。科學的經營決策能使企業充滿活力，興旺發達，而錯誤的經營決策會使企業陷入被動，瀕臨險境。縱觀世界各國，經營決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。 案例一：1985年，由馬來西亞國營重工業公司和日本「三菱」汽車公司合資2．8億美元生產的新款汽車「沙格型」隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業的「光榮產品」，產品在推出後，銷售量很快跌至低潮。經濟學家們經過研究，認為「沙格型」汽車的一切配件都從日本運來，由於日元升值，使它的生產成本急漲，再加上馬來西亞本身的經濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內的需要，因此，技術上未達到先進國家的標准，無法出口。由於在目標市場決策中出現失誤，「沙格型」汽車為馬來西亞工業帶來的好夢，只是曇花一現而已。 此例說明，科學經營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監測整個決策行動的准則，不斷地影響、調整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。 案例二：1962年，英法航空公司開始合作研製「協和」式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經過10多年的研製，耗資上億英磅，終於在1975年研製成功。十幾年時間的流逝，情況發生了很大變化。能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音小。但「協和」式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建築物上的玻璃。再就是由於燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應大批量投入生產。但是，由於公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研製的，僱傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解僱人員。上述情況使得飛機的研製生產決策不易中斷，，後來兩國對是否要繼續協作研製生產這種飛機發生了爭論，但由於缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續實施下去。結果，飛機生產出來後賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。 此例說明，企業決策運行控制與企業的命運息息相關。一項決策在確定後，能否最後取得成功，除了決策本身性質的優劣外，還要依靠對決策運行的控制與調整，包括在決策執行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。 案例三：美國國際商用機器公司為了從規模上佔領市場，大膽決策購買股權。1982年用2．5億美元從美國英特爾公司手中買下了12％的股權，從而足以對付國內外電腦界的挑戰；另一次是1983年，又以2．28億美元收購了美國一家專門生產電訊設備的企業羅姆公司15％的股權，從而維持了辦公室自動化設備方面的「霸王」地位。又如，早在1956年，美國的一家公司發明了盒式電視錄相裝置。可是美國公司只用它來生產一種非常昂貴的廣播電台專用設備。而日本索尼的經營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產品這個市場就會擴大，如果馬上開發研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經濟效益和社會效益。由於這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本佔去了90％多，而美國則長期處於劣勢。 此例說明，經營決策正確，可以使企業在風雨變幻的市場上獨居領先地位，並可保持企業立於不敗之地。 案例四：1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經濟產生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經過多次改進，1962年底這種新車最後定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最後這種車還取了一個令青年人遐想的名字－－「野馬」。1964年4月紐約世界博覽會期間，「野馬」正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股「野馬」熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41．9萬輛「野馬」，創下全美汽車製造業的最高紀錄。「野馬」的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡傑出的經營決策才能。從此，他便揚名美國企業界，並榮任福特汽車公司總裁。 此例說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而佔領市場。 案例五：日本尼西奇公司在戰後初期，僅有30餘名職工，生產雨衣、游泳帽、衛生帶、尿布等橡膠製品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成尿布專業公司，集中力量，創立名牌，成了「尿布大王」。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。 經營決策成功，還可以使企業避免倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業長期只靠一種產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業家經常為了適應市場的需要而決策新產品的開發。這種決策一旦成功，會使處於「山窮水盡」狀況的企業頓感「柳暗花明」。 紅罐王老吉品牌戰略 涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制，具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「葯茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。 20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。 背景 2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。 而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？ 現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。 在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。 另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批準的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良葯苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」葯力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。 在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。 而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。 面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。 現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。 在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。 做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。 而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。 現實難題表現三：推廣概念模糊。 如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。 在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？ 重新定位 2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱「成美」），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。 紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。 按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。 又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。 為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。 在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。 而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。 消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。 再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。 同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。 由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」 至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——「預防上火的飲料」，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四： 其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南 由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。 其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔 其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢 ·淡淡的中葯味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐； ·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」； ·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。 其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作 正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「葯品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。 成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。 憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。 「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。 確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。 這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。

B. 管理學案例分析准確決策與盲目投資科學決策需要注意哪些問題

管理學案例分析准確決策與盲目投資科學決策需要注意哪些問題：
答：

科學決策需要注意：1.按決策程序辦。2.把民主化引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積極性。3.市場調研、預測是確定決策目標，擬定方案的基礎。

C. 管理學中組織決策包括哪些內容

組織決策是指組織系統為履行管理職能，就面臨所要解決的問題而制定和選擇活動方案，做出各種決定的過程。
一、組織決策的特徵
1、組織決策的特徵
（1）組織決策主體的特殊性。組織決策的主體是具有行使國家權力的組織。
（2）組織決策內容的特殊性。組織決策的內容及對象是國家或社會的事務，其決策目的是為了謀求社會的公共利益。
（3）組織決策依據的特殊性。組織決策與其他決策的一個重要區別還在於組織決策的制定及其實施都必須以國家的有關法律法規為依據。
（4）組織決策作用方式的特殊性。組織決策是以公共權力為後盾，通過的方式作用於社會，作用於公民。組織決策對社會具有強制力的作用。
（5）組織決策後果的特殊性。組織決策的後果及影響一般比較重大，它會影響到社會的共同利益和公民的直接利益。
2、組織決策的類型
（1）根據決策主體決策方式的不同，可分為經驗決策和科學決策。
經驗決策是指決策主體根據經驗所作出的決策。即決策者在決策過程中，對決策對象的認識、對決策目標的斷定都是憑借主觀經驗和邏輯思維能力來進行判定的。
科學決策就是指決策者依據一定的科學方法或技術而進行的決策。即決策者在決策的過程中對決策對象的認識、對決策特點及規律的研究、對決策目標的選擇、對決策方案的確定等，都是建立在科學論證的基礎上。
（2）根據決策目標所涉及的規模和影響程度的不同，可分為戰略決策和戰術決策。
戰略決策是指那些帶有全局性的和方向性的重大決策。這種決策一般說來其影響比較深遠，涉及的范圍比較廣泛，帶有方向性、原則性和宏觀性。這種決策一般由高層組織作出。
戰術決策是指那些局部性的、短期的和比較具體的決策。戰術決策是戰略決策的延續和具體化，它主要服務於戰略目標的實現。
（3）根據決策內容的具體情況不同，可分為程序性決策和非程序性決策。
程序性決策是指那些常見的、定型的和重復性的決策。這種決策的內容較為確定，有一定的常規可循，一般屬於日常的工作范圍，因而也稱例行性決策。
非程序性決策是指新出現的、非常見的和無常規可循的決策。這種決策往往具有開創性和革新性。
（4）根據決策所具有的條件的可靠程度的不同，可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。
確定型決策是指決策的環境、條件確定，決策的後果也可以確定的一種決策。這種決策由於各種因素和條件都比較明確、確定，每一種決策方案的結果也比較清楚，所以只要比較各個方案的優劣就可以了。
風險型決策是指決策的環境、條件可以確定，但不能完全控制，每一環境和條件下決策的後果雖然可以預測，有一定的把握，但仍需要冒一定的風險。
不確定型決策是指決策的環境、條件等因素都不能確定，決策後果也無法預測和確定的決策。
二、組織決策的程序與方法
1、組織決策的程序
組織決策的程序是指組織在決策過程中所必須經過和遵循的工作次序和工作步驟。按照科學的決策程序進行決策，能夠幫助組織認識和掌握決策過程中的客觀規律，提高決策的正確性和有效性。組織決策的基本程序為：
（1）發現問題，確定目標。發現問題是組織進行決策的起點，任何決策都是從發現問題開始的。發現問題後，即要確定解決問題所應達到的結果和目的，這些結果和目的就是決策的目標。一般來說，正確的目標應該具備三個基本條件：①定量化。②有一定的時間限制。③要明確責任。
（2）調查研究，擬定方案。目標確定後，就要為實現目標尋找和設計出最佳的途徑和辦法。這便進入了組織決策的第二個階段。在這個階段，主要是搞好兩個方面的工作：第一，要進行周密的調查研究。第二，在調查研究的基礎上，擬定若干個備選方案。擬定方案時應注意：①方案本身要有可行性。②方案要有多樣性。③方案要有完備性。④方案要有突破性。⑤方案要盡可能定量化。
（3）分析評估，方案選優。各種備選方案擬定好以後，就進入了決策的第三個階段，最後選擇出來的決策方案應該是能夠用最短時間、最小代價、最好的效果實現決策目標的那一個決策方案。
如何進行決策方案的選擇，一般來說，在決策方案的選擇和優化過程中，應該堅持的原則有：①方案的選擇要以目標為准繩。②方案的選擇要堅持整體利益的原則。③方案的選擇要符合客觀實際情況。④方案的選擇要堅持民主集中制的原則。
（4）局部試點，完善決策。方案確定以後，就進入了決策的最後一個階段。但是，最後擇定的方案，不能馬上大規模付諸實施，還必須對其進行局部試點，以驗證和檢驗其實施的可靠性。
2、組織決策的方法
（1）調查研究的方法。調查研究是組織決策科學化的基礎。常用的調查研究方法主要有：①系統化調查。②定量化調查。③程序化調查。
（2）科學預測的方法。預測就是在研究分析事物過去和現狀的基礎上，找出其內在規律，然後根據其發展趨向，推測事物未來發展狀況的方法。常見的預測方法主要有：①經驗推斷預測法。第三，預測結果的統計性。②頭腦風暴法。③數學模型法。④模擬試驗法。
三、現代組織決策體制
組織決策體制就是指進行組織決策的體系，它是用制度形式固定了的承擔組織決策任務的機構、人員設置、職權劃分以及運行關系的模式。組織決策體制，是一個功能齊全的組織體系，它是以決策的中樞系統為核心，以參謀咨詢系統和情報信息系統為輔助的相互配合、相互銜接、彼此協調的決策體制。
1、組織決策的中樞系統。中樞系統也稱為組織決策中心或政府首腦機關，它是由各級組織領導者構成，在各級組織中擁有最高決策權，並在組織決策中起核心作用和主體作用的組織系統。它在組織決策體制中處於統帥和支配地位。決策中樞系統的主要任務是：（1）確定決策問題和決策的目標體系。（2）選定「滿意」的決策方案。（3）指揮局部試點，反饋完善決策。
2、參謀咨詢系統。參謀咨詢系統是由多學科的專家、學者組成的，採用官方或者非官方的形式專門從事智力開發，協助中樞系統進行決策的輔助性組織。參謀咨詢系統的主要任務是：（1）協助決策者發現問題，分析問題。（2）為決策者提供解決問題的方案、途徑和方法。
3、情報信息系統。情報信息系統是由專職人員、專門設備、有關運轉程序和制度組成的專門從事信息的收集、加工、傳遞、貯存等信息服務性的綜合機構。情報信息系統的主要任務就是對組織管理過程中的各種科學管理，為組織決策中樞系統和參謀系統提供優質的信息服務。
四、組織決策的理論模型
1、理性決策模型
這是諾貝爾經濟學獎獲得者、美國學家西蒙首創的一個分析模型。作為決策理論研究的開創者，西蒙的概念體系的一個核心部分，便是把「過程」的觀念引入決策研究之中。西蒙把決策過程的第一階段——探查環境，尋找達成決策要求的條件，稱為「情報活動」；第二階段——創制、分析可能採取的行動方案，稱為「設計活動」；第三階段——從可以利用的行動方案中選出一個可行的、合理的方案，作為行動的准則，稱為「抉擇活動」；第四階段——對過去的抉擇進行評價，稱為「審查活動」。
西蒙指出，一般來說，「情報活動」先於「設計活動」，「設計活動」又先於「抉擇活動」，所以可以構造一個基本的過程序列：「情報活動→設計活動→抉擇活動→審查活動」。但是，另一方面，階段循環比這種循環序列要復雜得多，決策的每一個特定階段，其本身就是一個復雜的決策過程。
2、系統分析模型——政策為系統的產出
這是美國政治學家伊斯頓所提出來的一個決策分析模型。他針對傳統政治學單純的從制度的靜態分析進行研究所存在的問題，提出動態的、研究政府運行過程的政治系統論。他認為，政治系統指相對關聯的結構與過程所形成的團體，其功能在於為某一個社會提供權威性的價值分配。作為一個系統，它為了適應外在環境所產生的環境壓力，必須隨時採取對應措施，作為必要的決策；環境中所產生的影響政治系統穩定的壓力為投入；環境則指被界定的政治系統的界線之外的任何條件或情境；政治系統的產出是系統的權威性的價值分配，以及這些分配所構成的公共政策。
系統分析模型描繪公共政策為政治系統的一種產出。總之，伊斯頓的系統分析模型，從一個動態的視角，生動地描述了涉及政治決策過程的各種因素，即系統、環境、需求與支持的投入、轉換過程、產出的政策以及反饋等，並且描述了這些因素在整個政治運行過程的位置，為科學地認識政治過程提供了一套有效的概念工具。但這僅僅是一個初步的模型，有許多問題尚沒有得到正面的回答。
3、漸進決策模型
這個模型是由美國政治經濟學家林德布洛姆提出來的。他認為，政策的制定只是根據過去的經驗，經由漸進變遷的過程，而達成共同一致的政策。政策制定過程一般都是以現策作為一個基本方案，與其他的新方案相互比較後，作出哪些現策應修改，或應增加哪些新政策的決策。這里所說的所有其他方案，都是對現策所作的小規模的或大規模的調整，或者兩者綜合進行。決策者在決策過程中僅做邊際性的調整，問題的解決在於邊際的比較，決策抉擇與邊際，並不全盤考慮每一項計劃或每一個方案。林德布洛姆認為，政府決策的全過程為漸進調整過程的根本原因在於：
（1）在多元的社會環境之下，政府為維持社會的穩定，獲取政策支持，通常希望保持現行的計劃，而不願意從事全面性的政策改革，因為它雖然可能促進特殊的社會目標，但相對地也要付出可觀的代價。
（2）之所以運用漸進調整的策略，還是政治上的權宜之計。
（3）政黨與政治領袖對於基本國策的看法是一致的，當他們在競選或爭取選票以及其他爭取公民支持的時候，僅對每項政策提出漸進的修改而已。
（4）轉軌的困難。現行計劃可能已經投入巨額的資本，因而排除了任何根本上的變革。
（5）技術上的困難。決策者並沒有足夠的時間、智慧或經費，用以調整所有的政策方案。
4、團體決策模型。這是美國政治學家杜魯門提出的一個決策分析模型。他的觀點集中反映在1971年出版的《政府過程》中。
團體決策分析模型的基本命題：團體間的交互影響為政治活動的中心事實。一般而言，具有共同利益的個人，均正式或非正式地結合成某一個團體，以便向政府提出他們的需求，這種利益團體的存在，乃是政治生活的主要特徵之一。團體成為個人與政府間的重要橋梁。政府決策過程實際上是團體間爭取影響政策的過程，在這種影響之下，政策變成為各種團體之間競爭後所造成的均衡。這種均衡取決於各個利益團體的相互影響力。一旦這種影響力的格局發生變化，政策便可能隨之改變。
團體影響力的大小取決於以下諸因素：成員的多少、財富的多少、組織能力的強弱、領導能力的高低、與決策者接近或遠離以及團體內部的凝聚力等。
杜魯門指出，在團體影響的政治運行機制中，政治系統的主要任務應該是建立團體之間的競爭規則、安排妥協與平衡利益、制定政策用以規定妥協的方式、執行妥協以解決團體間的沖突。
五、組織決策的科學化
決策科學化是指決策者及其他參與者充分利用現代科學技術知識及方法特別是決策的理論和方法，並採用科學合理的決策程序進行決策。實現決策科學化的要求是建立完善的決策系統，提高決策參與人員的素質，按照科學決策的原則進行決策。
1、建立健全組織決策系統。現代化的組織決策系統是由以決斷子系統為核心，以信息、參謀、監控子系統為支持而組成的有機整體。建立健全決策系統，應做到：（1）合理設置各子系統。（2）充實參謀咨詢機構和信息工作機構。
2、遵循科學決策的原則。（1）信息原則。（2）預測原則。（3）程序原則。（4）可行性原則。（5）民主集中制原則。
3、提高決策者和參與者的素質。決策人員的素質高低決定了決策的水平，提高決策人員素質是決策系統改進的重要內容之一。（1）要加強決策者集體的班子建設。（2）提高參謀咨詢人員的業務素質。（3）提高信息人員的素質。
六、組織決策的民主化
決策民主化是指必須保障廣大人民群眾和各種社會團體以及決策研究組織能夠充分參與組織決策的過程，在決策中反映廣大人民群眾的根本利益和要求，並在決策系統及其運行中，形成民主的體制、程序及氣氛。決策民主化是決策目標民主化和決策過程民主化的統一。
1、把民主機制引入決策系統，營造良好的決策氛圍。
2、重視發揮參謀咨詢人員在決策中的作用。加強專家學者在決策中的地位和作用，這既是在高層次上民主化的體現，也是實現決策科學化的重要保證。（1）保證參謀機構的相對獨立性。（2）在咨詢機構內形成民主氣氛，鼓勵不同觀點的自由討論。（3）參謀咨詢人員要准確定位。
3、提高政治生活透明度，實現決策目標的民主化。政治生活透明就是政務公開、政治民主。（1）建立重大問題的通報制度。（2）強化對決策的新聞輿論監督。（3）增強社會公眾參與決策的意識水平。
七、組織決策的法制化
決策法制化是指通過憲法和法律來規定和約束決策主體的行為、決策體制和決策過程，特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織決策的民主權利，並使組織領導者的決策權力受到法律和人民群眾的有效監督。決策法制化是我國實現「依法治國」戰略方針的一個重要方面，也是實現決策科學化和民主化的重要保證。
1、理順決策主體關系，完善決策規則。特別是要理順同級政權機關的中國共產黨組織、人民代表大會與政府這三個決策主體之間的關系。理順這三者的許可權、范圍的原則是，既要保證黨組織對決策工作的領導，又要保證人大的最高決策權，以及保證和發揮政府在決策中的獨立地位和作用。具體措施有：（1）黨政分開。（2）理順黨委對決策的領導權與人大最高決策權的關系。（3）處理好人大與政府的相互關系。（4）人大在監督政府決策時，應切實加強與政府的聯系，了解政府的實際工作情況，促使政府決策的合法性、合理性與可行性。
2、決策程序法制化。決策程序法制化，就是將決策過程中最重要的步驟、程序以法律規范的形式確立下來。旨在防止少數決策者草率行事、濫用職權，或有意把一些方案不經過審議而出台的行為。決策過程中應加以規范的程序有：（1）調查程序。（2）方案設計程序。（3）可行性論證程序。（4）社會交流程序。（5）決策合法化程序。
3、充分發揮決策監控子系統的作用。（1）發揮內外兩大監控體系的作用。（2）依法保護監控子系統成員的權利，既保護他們言論、批評、監督政務的權利，也要保護他們不要因為監督政務而受到打擊、報復。
總之，科學化、民主化與法制化是現代決策的三個互相聯系、密切配合的方面，民主化是現代化決策的基礎，科學化是現代化決策的主導，而法制化則是現代化決策的保證。

D. 由霍桑試驗的結論發展起來的學說是（ ） A. 決策理論學說 B. 科學管理學說 C. 管理過程學說 D. 人際關系學

D。 其實更加關系緊密的是組織行為學。

E. 管理學中科學決策應注意哪些問題

管理學中的科學決策，應該注意調查研究，集思廣益，然後再做出決策，並且經常調整。

F. 傳統決策與科學決策的區別是什麼從管理學角度論述，謝謝！

從管理學角度：傳統決策是管理的藝術性，靠的是直覺、經驗和敏銳洞察力等。
科學決策是靠數據模型等量化的指標，遵照自然規律或理論指導去進行決策是管理的科學性一面。

G. 管理學原理：影響科學決策的因素

影響科學決策的因素：無知

H. 論述現代管理理論的決策過程

管理理論包括古典管理理論、行為科學理論、現代管理理論三大理論
古典管理理論的代表是泰羅的科學管理理論、法約爾的一般管理理論和韋伯的管理組織理論。泰羅被後人尊為「科學管理之父」。法約爾被譽為「經營管理理論之父」。韋伯被譽為「組織理論之父」。
行為科學理論:
行為科學的研究，基本上可以分為兩個時期。前期以人際關系學說(或人群關系學說)為主要內容，從20世紀30年代梅奧的霍桑試驗開始，到1949年在美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學的概念止。在1953年美國福特基金會召開的各大學科學家參加的會議上，正式定名為行為科學，是為行為科學研究時期,它可分為三類(個人行為理論\團體行為理論\組織行為理論).
現代管理理論
1.管理過程學派：創始人：亨利·法約爾。該學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯系起來。他們認為，無論是什麼性質的組織，管理人員的職能是共同的.
2.經驗學派：代表人物：德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經驗(即指案例)來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經驗，就可以抽象出某些一般性的管理結論或管理原理，以有助於學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。
3.系統管理學派：主要代表人物：卡斯特和落森茨。系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的並反過來影響環境的開放的社會技術系統。它是由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統組織。必須以整個組織系統為研究管理的出發點，綜合運用各個學派的知識，研究一切主要的分系統及其相互關系。
4.決策理論學派：主要代表人物：赫伯特·西蒙。決策理論學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特徵的;決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點放在非程序性化決策方面，提倡用電子計算機模擬人類思考和解決決策問題。
5.管理科學學派：管理科學學派主張運用數學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現企業目標;經營管理是管理科學在管理中的運用;信息情報系統就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統。
6.權變理論學派：該學派認為，由於組織內部各個部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理並沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對的有效，也不見得絕對的無效，採用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環境而定。

I. 管理學裡面科學決策追求的是最優效應這句話對還是錯

科學決策就是建立在科學基礎上的決策，它是人類聰明才智的結晶。
而決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。對決策者來說，要想使決策達到最優，必須具備以下條件，缺一不可：1，容易獲得與決策有關的全部信息；2，真是了解全部信息的價值所在，並據此擬定出所有可能的方案；3，准確預測每個方案在未來執行的結果。
但現實中，上述的這些條件往往得不到滿足。具體來說原因有：1，組織內外的很多因素都會對組織的運營產生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；2，對於收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數量有限的方案；3，任何方案都要在外來實施，而未來是不確定的。人們對未來的認識和影響十分有限，從而決策時所預測的外來狀況可能與實際的狀況不一致。
現實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優決策，只能作出相對滿意的決策。所以科學決策不主張追求最佳方案。