教育績效

Ⅰ 滄縣教育績效工資

實施績效工資，我們學校乃至全國許多教師都興奮不已。但現在真的拿到了70%後，在對30%的分配上。各地紛紛怨聲一片，主要都是分配形式是金字塔形式。這合理嗎？

教育部口口聲聲說「優質優籌，多勞多得」；向一線教師傾斜?看了很多，聽了很多，沒感覺這點有什麼體現。「績效」真正成了「官效」。

我們是個農村中學，學生人數少，（就300左右）教師也少（22個）。30%獎勵性工資人均上面撥發5700左右，也就是12W5千多。校長提取2倍=11400.中層領導提取=9000

班主任提取=12000.畢業班質量獎提取=4800，畢業班補課費提取=800.等 提取的大概佔了總數的37%。（剩下的總共只有63%，除校長外還有21人，每人領取3%，也就是3700左右）這下才輪到「一線教師」的各種考核。我不知道中央所謂考核向的「一線教師」傾斜體現在哪裡？（考核下來未必還有3%）

更另全校教師氣憤的是考核教師工作量的時候，中層領導居然在教師會上說他們的工作量無法計算，就領取教師的平均量。（中層領導領取了津貼，還應在考核教師工作量這1項中參加嗎？個人認為就應把上課的量實實在在的算吧。）厚顏無恥到了極點。

「績效！績效！」我看是真正的「官效」。虧了「一線教師」，笑了「二線領導」。

Ⅱ 教育問題，績效工資是什麼

績效工資又稱績效加薪、獎勵工資（Merit pay)或與評估掛鉤的工資（Appraisal related pay），是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

Ⅲ 哪位知道教育上績效工資怎樣計算

聽說是要扣除。因為績效工資是和規范津補貼相對應的。

Ⅳ 教育機構績效管理應該注意哪些

做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什麼是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。

重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經理和員工，以致於在經理和員工之間造成了誤區認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。

關於績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：「績效管理是一個經理和員工持續不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成一致，經理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發員工的潛能」。

從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流於形式，招致失敗。

3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多隻是個形式性的考核「表演」。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。

4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這並不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——「3萬英尺的高度」，績效管理就是幫助企業把戰略目從「3萬英尺的高度」轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰略目標得到有效的分解和落實。

關鍵詞二：系統化

我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。

績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表「儀式」，考核與填表只是績效管理的一個環節，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同於績效管理。

在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。

實際上，績效管理並不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。

作為「系統」的績效管理，要求我們必須做好如下工作：

1、明確企業的戰略目標和規劃

績效管理是為企業的戰略目標服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業的戰略實現有效的分解。為此，企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談後續績效管理工作的開展。

2、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。

很多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為「空中樓閣」，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。

3、明確績效管理中的角色分工

績效管理作為企業的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。

這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：

總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。

HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。

直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。

員工：績效的「主人」（Owner），擁有並產生績效。

4、完善績效管理流程

與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：

1） 設定績效目標；

2） 績效溝通與輔導；

3） 記錄績效，建立員工業績檔案；

4） 績效考核與反饋；

5） 績效診斷和提高。

關鍵詞三：合作夥伴

與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理「不是經理對員工做某事」，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。

填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作夥伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起製造平庸而不是追求卓越。

績效管理更多強調的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！

因此，經理與員工是績效合作夥伴，這個觀念必須得到有效傳達並認真執行。對於合作夥伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：

1、 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業績。

2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。

3、 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識並清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好「服務員」。

關鍵詞四：「沒有意外」（No surprise）

這個詞也許很陌生，但很重要，成功實施績效管理的每一步都離不開它。

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。

績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多經理迴避績效考核，迴避績效反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。

為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好「記錄員」，記錄有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。

這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。

經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎准備。這里，需要注意的是，對於不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成後馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。

當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，並非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業績檔案。

這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。
這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。

Ⅳ 義務教育教師績效工資的績效怎樣評價

一、相關政策(一)學校主管部門要會同有關部門對學校現有津貼補貼的項目、標准和資金來源等進行清理規范。《中共中央辦公廳辦
公廳轉發中央紀委中央組織部監察部財政部人事部審計署關於嚴肅紀律加強公務員工資管理的通知的通知》(廳字〔2005〕10號)下發前學校發放的改革性補
貼,除超過規定標准和范圍發放的之外,暫時保留,不納入績效工資,另行規范。在規范辦法出台前,一律不得出台新的改革性補貼項目、提高現有改革性補貼項目
的標准和擴大發放范圍。實施績效工資後,學校不得在核定的績效工資總量外自行發放任何津貼補貼或獎金,不得違反規定的程序和辦法進行分配。對違反政策規定的,要按照廳字〔2005〕10號等文件規定,堅決予以糾正,沒收違規資金並上繳國庫,追究有關人員的責任。(二)將原國家規定的班主任津貼和績效工資中的班主任津貼項目歸並,不再分設,納入績效工資管理。原國家規定的班主任津貼標准,計入績效工資總量。(三)義務教育學校實施績效工資時,對完全中學中從事非義務教育教師的津貼補貼問題,由學校統籌考慮。(四)
在實施績效工資的同時,對義務教育學校離退休人員發放生活補貼。離休人員生活補貼標准按省紀委、省委組織部、省監察廳、省財政廳、原省人事廳、省審計廳、
原省勞動和社會保障廳《關於解決離休人員待遇有關問題的通知》(豫紀發〔2009〕5號)執行。退休人員生活補貼具體標准由縣級以上人力資源社會保
障、財政部門研究制定。績效工資不作為計發離退休費的基數。(五)義務教育學校中按國家規定執行見習期(初期、學徒期、熟練期)工資標準的
人員,其崗位津貼和農村教師補貼標准由縣級以上人力資源社會保障、財政、門按照其見習期(初期、學徒期、熟練期)滿後擬任職務(崗位)所執行標
準的一定比例確定;獎勵性績效工資由學校在核定的獎勵性績效工資額度內根據實際情況確定。(六)義務教育學校工作人員確因工作需要在兩類崗位上任職的,其績效工資標准按明確其基本工資的崗位執行。
二、經費保障與財務管理(一)
將義務教育學校實施績效工資所需經費納入財政預算,確保義務教育學校實施績效工資所需資金落實到位。縣級財政要優先保障義務教育學校實施績效工資所需經
費,省財政和設區市級財政要加強經費統籌力度,幫助縣(市)做好義務教育學校特別是農村義務教育學校實施績效工資經費保障工作。(二)要規范學校財務管理,嚴格執行關於免除義務教育階段學生學雜費等費用的規定,嚴禁一邊、一邊亂收費。對學校的國有資產實行統一管理,各類非稅收入一律按照國家規定上繳同級財政,嚴格實行「收支兩條線」。嚴禁利用收費收入和公用經費自行發放津貼補貼。(三)
學校績效工資應專款專用,分賬核算。績效工資應以的形式發放,原則上不得發放現金。具體發放方式按地方財政國庫管理制度有關規定執行。實行工資財政
統一發放的地方,基礎性績效工資按規定程序直接劃入個人工資銀行賬戶,獎勵性績效工資經學校主管部門審核後由同級財政部門劃入個人工資銀行賬戶。三、組織實施(一)各省轄市、縣(市、區)人力資源和社會保障、財政、門按本實施意見和國家有關規定製定本行政區域義務教育學校績效工資的具體實施辦法,報上級人力資源和社會保障、財政、門批准後實施。(二)各地、各有關部門要統籌義務教育學校實施績效工資與當地規范公務員津貼補貼、義務教育經費保障機制改革、完善農村教師工資經費保障機制、深化中小學人事制度改革等各項工作;要及時研究和妥善處理實施中出現的問題,確保實施工作平穩開展。(三)
義務教育學校實施績效工資工作政策性強,社會關注度和敏感度高。在實施過程中,各地要切實加強義務教育學校思想政治工作,妥善處理各方面關系,堅決維護學
校穩定。有關部門要密切配合,加強工作指導,建立健全有效的監督檢查工作機制,嚴格把握政策和程序,指導和督促學校等單位嚴格執行實施績效工資的有關政
策。

Ⅵ 教師績效工資

師績效工資:2009年教師績效工資標准 (1)
2008-12-26 10:07:56 作者： 來源：互聯網 文字大小：【大】【中】【小】 2009年教師績效工資標准如何計算？
績效工資是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的綜合考核評估,確立員工的績效工資增長幅度,以科學的績效考核制度為基礎。
績效工資的特徵
它的基本特徵是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。
績效工資的實施條件
（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；
（2）業績標准要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；
（3）有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的目的；
（4）將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。
教師工作量計算及績效工資發放辦法：
（一）課堂教學教分值按公式N= 計算。其中 為教師所授第i班學時數， 為所授第i班課時折算系數。
計算以教務科正式下達的學期教學計劃及實際授課學時數為基本依據。按不同情況取值如下：

1．與教學內容有關的
（1）教師擔任不同班級同一學科，但授課內容要求及側重等差異較大，且按不同教學大綱、計劃或教材授課，並編寫了不同教案（簡稱「兩個頭」），則
=1.00
（2）教師擔任同教材同進度的重復課，其 =0.9。
（3）新開課（不包括新教師所開第一門課） =1.2。
（4）教師同時講授兩門課，教分較少的課 =1.2。

（5）在學期進行中，因教學任務需要，臨時安排接（代）課時，在前兩周，所接（代）課與任課若為兩門課，所接（代）課的
=1.4，所接（代）課與任課若為兩個頭，所接（代）課的 =1.2，否則所接（代）的課， =1.0。其餘課時按正常情況計算。
（6）其餘情況授課， =1.0。
2．與授課班級內學生人數有關的
（1）1～20人， =0.8
（2）21～35人，=0.9
（3）36～50人，=1.0
（4）51～65人，=1.1
（5）66～80人，=1.2
（6）81人以上以20人為間隔類推。
教師所擔任的授課如涉及上述多種情況，則可根據其具體情況復合計算。

二）在校外帶領並指導學生野外操作實習按每周每班40教分計，由參加指導實習的教師按情況分配，但每個教師最高不得超過每周22教分。

（三）無課教師指導校內停課實習、畢業設計、課程設計、大型作業等按周學時×0.6進行計算。
（四）有授課任務的教師，同時又指導校內停課實習、畢業設計、課程設計、大型作業等，按如下標准核定教分。
（1）所任課時6學時，實習教分=（1周總學時-所任課時）×0.6
（2）所任課時6學時，實習教分=（1周總學時-6-所任課時/2）×0.6
（五）除教學授課計劃以外所開展指導的各項文體活動，另計工作量，其計算標准為：
（1）每領做一次早操按0.5教分計。
（2）每領做一次課間操按0.2教分計。

（3）組織開展輔導課外文體活動每小時按0.5教分計 。
（4）組織籌備校運動會，根據其工作量由體育組寫出報告，經教務校長審核後由校長批准發給一次性獎金，不另計教分。5）練習代表隊參加經學校批準的校外文體比賽活動，每次實際練習時間達1小時以上的計0.6教分；如比賽取得好成績，可按取得的名次，由基礎部寫報告，經教學校長審核後由校長批准發給體育組一次性獎金。
（六）教師因公出差，每周工作量按10教分計。
（七）由專業科、教研室指定並經教學校長批準的指導教師，有指導計劃並予以實施，有檢查考核，期滿有鑒定，視其指導情況每學期計0～12教分工作量。
（八）由學校安排教師編寫教材（無稿酬）及其他教學資料，按全稿（包括審定、校核）每1000字計1教分工作量。

（九）學校統一停課考試的學科，任課教師出考卷每套（包括標准答案、評分標准）2教分，改卷（包括成績單、成績分析、整理上交試卷）每班2教分。
（十）教師受學校委派在校外任課，其工作量計算與校內任課相同。
（十一）教師完成其他零星工作任務，一般均不再計算工作量，非凡情況可由專業科申報，由教務科會同教學校長決定其工作量。
（十二）教師工作量由所在專業科（部）填報，教務科核定和匯總。
（十三）教師業務檔案中，工作量按實際授課時數及完成的其他教學任務填寫。
（十四）假如教師每月教學工作量摺合教分超過50分，超過部分每1個教分的效益工資增加5元（指導校內外停課實習、畢業設計、課程設計、大型作業等不計超教分）。（十五）見習教師在見習期內任課，在18教分/月內，不計發任課效益工資，超過18教分/月，超出部分每1教分計發10元效益工資。
二、績效工資及部分津貼的計發

nbsp;（一）任課教師每一個教分按所聘職稱發給單位教分績效工資，其金額為副高級20元，中級17元，助理級15元，員級13元。
（二）教師（含職工）舉辦經學校批準的講座，每次發給講座津貼100元。
（三）教師按規定進行早、晚自習輔導，並到班級認真答疑和治理，每輔導1次(早 晚)自習發給津貼10元。
（四）教師（含職工）參加由教務科正式排定的監考，每次發給監考津貼10元。
（五）職工兼課，每學時發給兼課津貼10元。
（六）學校將在教學質量，教書育人、教學治理、第二課堂、實驗室建設，教學研究、論文撰寫、實習、設計的預備和指導、文體活動的輔導和組織等方面設置一些單項獎，以獎勵有突出表現和成績的人員，其獎金額根據具體情況由校長決定。

Ⅶ 義務教育學校績效工資

各地方都是不一樣的，即使是同一個城市，不同區的教體局執行起來也有不同。設置績效工資是每年對職工履職情況和業績情況進行一次考核，然後論功行賞。

Ⅷ 什麼是學校績效

學校績效:學校目前目標達成的程度

在教育理論上，「人的發展」成為現代教育的指導思想；在教育實踐中，「個性化」則成為現代教育的中心。
一、個性與創造性
在反思現行教育的時候，我們發現我們的學校培養出來的學生常常「高分低能」，缺乏創造性。他們甚至象流水線上生產出來的規格統一的產品，缺乏自己獨特的個性。究其原因，是工業化大生產的模式被引進到教育中，學校正如誇美紐斯所說，成了「智慧的工場」，而學生則成了批量生產、規格統一的標准件，教師則成了機械操作的教書匠。針對這一問題，現代教育強調注重學生和教師雙方作為「人」的特點。特別是只有充分發揮學生的主體作用，才能培養出他們的獨特個性。
學生缺乏創新精神與我們長期「以知識為中心」的教育模式有直接關系。在多年的教學實踐中，我們過分重視知識的重要性而忽視了創造精神的培育。傳統的教學模式是上課老師講知識，下課學生背知識，考試考知識。我們承認基礎知識的重要性，它是一切能力、創造的基礎。但是我們又必須強調，僅有知識是不夠的。早在許多年前，英國哲學家懷特海就提出了「無活力概念」論。所謂「無活力概念」就是指教學過程中那些「僅僅被吸收而不予運用、檢驗或重新組合的概念。」①他認為在傳統教育中充滿了這種「無活力概念」，學生接受教育以後，不是在智力上得到了發展，而是越來越壓抑。應該說，懷特海的這些論述直到今天仍對我們的教育實踐有著積極的指導作用。現代社會是一個「知識爆炸」的社會，知識的更新越來越快，「把一切知識教給一切人」（誇美紐斯）是不可能的。而且人們越來越認識到，共同知識只是形成社會認識的媒介，而不是認識的歸宿。日本教育學家鈴木詳藏曾寫到：「教育既是使人接收所屬社會和周圍自然的諸種影響的過程，也是將這種影響的總和加以對象化，加以批判和研究，從而從這種影響力中解放自身的過程。因此，教育是接受也是解放，沒有無接受的解放，而不期望解放的單純接受也將陷入以教育為名的『統治』中。」②人不能做知識的奴隸，只有充分發揮人的主體性，在掌握知識的基礎上創造出新的財富，才能實現人自身的解放。
從創造的角度來看，面向過程的學習才具有更高價值。只有重視對知識形成過程的理解，學生才能掌握解決問題的方法，培育創新精神。在課程設置上，除學科課程外，還應開設一些活動課程，讓學生從直接經驗中學習。這些方面，在我國的教學實踐中還有待改進。
未來的社會是多元化的，它所要求的人也是多樣化的。「科技的創造者是人，科技發明的目的是滿足人的需要，因而科技發展的原動力是善於理解人與世界的、具有豐富感情和想像力的人。」①我們也可以說，具有創造精神的人，一定是具有獨特個性的人，人的創造性是寓於個性之中的。
二、個性與差異性
不管我們是否願意承認，每個人的先天素質和後天發展都是存在差異的。世界上找不到完全相同的兩個人。只有在承認個性並注重培養個性的前提下，我們才能正確理解和對待這種差異。同一個班的學生中，學業成績參差不齊，這是必然的。差異性是教育的出發點，也是教育的最終結果。
我國現在通行的「排名次」方法正是不能正確對待這種差異的表現（我們先不討論考試方法是否科學）。首先，學業成績落後的學生不一定就是「差學生」。每個學生的先天稟賦和後天環境不一樣，有的學生成績不好，但是他努力了，也確實進步了，這樣的學生應該算好學生。所以，我們衡量一個學生的標准應該看他的發展狀況，看他是否在原有的基礎上發展了。另外，每人個都有自己獨特的長處。某些學科成績不好的學生，很可能在其它方面有突出的才能。教育的任務不是把學生都驅趕上提高成績的獨木橋，而是「在無數的生活道路中，找到一條最能鮮明地發揮個人的創造性和個性才能的生活道路，」②第二，公開學生的成績是對學生的不尊重，考試成績在某種程度上是學生的「隱私」。每個人都有自己的短處，成人也不例處。我們成人是否願意把自己的短處公開展覽呢？多年來，我們總是希望通過「鞭策」來激勵學生，可卻沒想到，「鞭策」的太多、太厲害，學生失去的不僅僅是成績，最後連自尊也會漸漸麻木以至喪失。第三，我們應該平等地看待在某些方面發展程度不同的受教育者，「不但不歧視暫時或長遠處於『後進』的人們，而且要承認其有處於後進的權利。」我們生活的這個世界本身就存在著種種差異：經濟、政治、文化。在這個世界中生存，我們必須學會以一種平等的態度面對與我們自身不同的東西：可能優於自己，也可能不如自己。讓學生學會這一點，教師應該首先做到這一點。
三、個性與集體
現代教育一再強調關注個性、尊重個人的發展需要和自我價值的開掘，這並不是說我們希望培養出個人主義極端膨脹的人。相反，在強調培養個性的同時，現代教育也強調個性是在集體中顯現、發展的。日本橫濱國立大學市川博教授說：「在集體中，每一個人要有自己明確的思想和立場，並能在大家面前表達出自己有個性的思想和立場，我們要培養每一個人的這種素質和能力，並培養能包容不同個性的集體。」③其次，在鼓勵學生顯現自己個性的同時，也要讓學生學會包容不同的個性，學會傾聽別人的意見，學會與他人共同協作解決問題。在我國學生多為獨生子女的情況下，這一點尤為重要。在具體教學實踐中，我們可以採用以小組為單位的調查、討論形式。這種形式對培養學生的個性和集體協作精神都有著極為重要的作用。需要說明的是，培養學生在集體中的生存能力，是學會包容和協作。

Ⅸ 教育系統如何進行績效考核

教育系統的績效考核也是按照老師的出勤率。老師的授課率和孩子們的升學率來計算的。

Ⅹ 如何制定教育培訓行業的績效方案

01正確的認識績效考核

績效考核的三大目的：一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升培訓機構績效；三是支持員工提升個人能力。

在實施考核時，更多採用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是培訓機構隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

02績效考核是技術問題

很多培訓機構的績效考核都是連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，他們往往將業績量化指標與行為能力標准混雜在一起設計操作，這便屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

所以，績效考核是一門技術，需要仔細學習的技術。

03績效考核是關於人的問題

績效考核的推行有難度，主要是因為以下幾個因素：

1、復雜的不是方法，而是人的思想；

2、統一方法前，先要統一思維；

3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；

4、導向性不清晰，解決 「員工為誰做」 比 「如何令員工做好」 更有價值；

5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的准備。

因為績效考核關繫到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比,所以在制定績效考核的時候，一定要關注人的感受與需求，不能只考慮方法，掉進方法論的陷阱。

另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

04績效考核選擇正確的模式

績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。

有的培訓機構為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分優先，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。

而作為小微培訓機構，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。如果績效模式用錯了，結果是什麼？

1、先天腦癱，後天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一個機構要根據自己的情況來建立正確的考核模式！

05文化與價值觀

很多培訓機構在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得重病時才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。

大多數員工願意與培訓機構分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊就不是團隊而是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。

所以，廣大的校長朋友們，當你在做績效考核的時候，一定要考慮到績效考核的這5個問題，千萬不要盲目制定考核制度。