現代管理宗師德魯克文選電子書

❶ 推薦本工商管理初學書籍

邢以群 管理學

❷ 你能幫我寫一篇經濟管理類的畢業論文么。

我來回答，一、知識經濟管理上的基本特徵 知識經濟是繼高度發達的工業經濟之後新的社會經濟形態。工業經濟是以材料、能源等為主要內容的物的因素居主導地位，產品生產主要是集成資源。21世紀知識經濟時代的到來，人的知識（智力）成為最關鍵的居於主導地位的因素，人們開始認識到：人盡其才（能）是物盡其用的基礎。產品生產不再主要是集成資源，而主要是集成知識（智力）。產品的知識（智力）含量越高，價值越大。可見由工業經濟轉變為知識經濟，從生產要素看，主要是由資源依賴型經濟轉變為知識（智力）依賴型經濟。由此而形成的知識經濟管理上的基本特徵，具體體現在以下三個方面： （一）管理特徵從物本管理向人本、智本管理發展。 物本管理把人作為單純的管理對象和生產操作的工具，最多把人看作是「經濟動物」，而把盡可能提高生產效率作為管理工作追求的首要目標。因而物本管理，是一種單純以效率和物質利益為中心的管理。 從管理發展史看，20世紀初期，泰羅創立的科學管理就是典型的物本管理。因為泰羅基於「經濟人」（Economicman）假設，把工人看作是機器設備的附屬品，他倡導的「時間研究」、「動作研究」就是使人依附於機器，把人性物化，把人也當作物來管理。因而泰羅創立的科學管理，實質上是一種非人性化的物本管理。 物本管理遵循物質運動的客觀規律，使它具有明顯的確定性、可定量化、可優化等特點。 20世紀30年代以後，隨著人際關系理論、行為科學等的形成與發展，人們開始認識到把人看作是只會打工掙錢、養家糊口的單純的「經濟人」，未免太簡單化了。除了經濟因素外，還必須充分考慮人的思想感情和心理、社會等方面的因素，於是有「人本管理」思想的萌芽。到20世紀中葉以後人本管理的思想在理論上更趨成熟，在實踐上也較廣為流行。 人本管理強調人在管理中的主體性，並認為人的存在，在一定意義上是一種精神存在，即人不能沒有物質生活，更不能沒有精神生活，這是人區別於一般動物的根本出發點。因而認為：不能把管理看作是單純的物質技術過程，而應更重視它的社會文化層面。據此，人本管理認為，管理者首先不應把人看作是單純的「經濟人」，而應如實地把人看作是「社會人」（socialman）以至「文化人」（叫culturalman），從而在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，確立人在生產經營中的主體地位。 由此可見，人本管理與物本管理有質的不同，「以人為本」的管理系統是復雜的社會系統，所涉及的人的心理、社會層面、豐富的感情世界以及復雜的人際關系，具有很大的靈活性和不確定性，是難以用精確的數據來表現的。這是人本管理的重大特點。 隨著21世紀知識經濟時代的到來，人們進一步認識到人本的關鍵在於人的智力。由此而形成了比一般所說的「人本管理」更高一個層次的以人的智力為核心的「智本管理」，它是一種以盡最大可能促進「知識創新」為中心任務的管理，是「人本管理」的進一步深化和提高。 （二）管理思維從科學思維方式向人文思維方式轉變。 1.科學思維方式與人文思維方式的對比。科學思維（理性思維，或稱邏輯思維、抽象思維）（註：關於理性思維或稱邏輯思維、抽象思維與形象（直覺）思維和靈感（頓悟）思維的劃分及其有關的闡述，可參見錢學森《關於思維科學》一文，載錢學森主編《關於思維科學》，上海人民出版社，1986年7月第1版。）具有推理嚴謹、定量分析嚴密等特點。「精確定量」是「科學語言」的基本特徵。 思維是人腦的機能活動。科學思維是一種鏈條式、環環相扣的遞進式的思維方式。它是近代在自然科學的研究、探索中形成發展起來的，因而通稱為科學思維。人類要改造世界，首先要認識世界。認識（Cognition）是人的大腦對客觀現實世界的感知，感知形成觀念（Conception），是以語言為其表現形式（有發達的語言系統，是人不同於一般動物的重要標志）。因此，從認識論看，語言是認識的工具。「科學語言」是自然科學家認識「物的世界」的重要工具。「精確定量」是「科學語言」是基本特徵。因為自然科學向來被稱為精密科學，其「精密」之處就在於：可以藉助於嚴密的定量分析，得出相應的結論。可見，「科學語言」是「科學思維」的外殼。 人文思維包含形象（直覺）思維和靈感（頓悟）思維（註：關於理性思維或稱邏輯思維、抽象思維與形象（直覺）思維和靈感（頓悟）思維的劃分及其有關的闡述，可參見錢學森《關於思維科學》一文，載錢學森主編《關於思維科學》，上海人民出版社，1986年7月第1版。）。人文思維不同於科學思維，因為它研究的「人文世界」不同於「物的世界」，它涉及「精神世界」（mentalworld）不具物質實體的許多復雜多變的方方面面，如人的思想、情感、意志、倫理等，這些都是難於甚至無法直接從量上進行把握的。因而對於它們，並不追求條分縷析地進行刻畫，而是著眼於對象的整體特徵，寓理於形象，通過慎思明辨，綜合、權衡，達到對研究對象整體性的質的把握，這是人文思維與科學思維的重大差別。與此相聯系，「人文語言」，作為人文思維的外在形式，是以「思辨定性」為其基本特徵。 同自然科學家在科學研究中常用的科學思維方式稱「科學思維」相對應，人文、社會科學家在學術研究中常用的人文思維方式也可稱之為「藝術思維」。藝術思維不同於科學思維，在於後者的精確度大，前者的自由度大。但藝術家應用藝術思維進行創作實踐，也要嚴格遵循局部服從整體的原則。也就是：藝術作品既要有生動的細節上的描述，更強調系統整體性的把握；細節的描繪，服從和服務於整體性主題的體現。如黃河大合唱，許多音符組合起來，能唱出黃河奔騰澎湃整體的雄偉氣勢，才算是成功的作品；又如畫家作「登泰山圖」，可以從許許多多方面、方向取景，最終要能體現出「會當凌絕頂，一覽眾山小」的宏偉氣勢，才能算作是成功的作品。藝術家是如此，管理學家也應是這樣。 2.運用不同的思維方式，研究不同類型的管理。物本管理遵循物質運動的客觀規律。因而以物為本的管理系統，要求管理人員運用以「精確定量」為基本特徵的「科學思維」，深入到企業生產經營的主要方面和主要過程，去認識、分析、研究相關問題，從中取得一些規律性的認識，並採用數量化方法進行描述。數量方法的核心是建立數學模型，並通過求解數學模型引出基本結論，並可編成嚴密的程序，用計算機來模擬再現。 人（智）本管理不同於物本管理，在於人（智）本管理的核心因素是人。按照行為科學理論，人總有自己的需要和追求，有自己的感情和意志。人的行為總是在一定的思想觀念的指導下進行的，具有主動性、創造性的特點，因而在人（智）本管理中，人的因素、精神因素和文化因素總是起主導作用的。與此相適應，人（智）本管理認為，不可能從員工的屈從中得到真正的創造力，因而要求管理人員運用以「思辨定性」為基本特徵的自由度較大的「人文思維」，深入到人的心理、社會層面和豐富的感情世界去認識、分析、研究相關問題，力求從員工對自己行為的自主性和人際關系的和諧性出發，來充分調動廣大員工個人和各種組織群體的積極性和創造性。這和當代管理大師PeterDrucker（彼得·德魯克）把管理視為一種「自由藝術」（ManagementasLiberalArt）（註：[美]彼得·德魯克著：《現代管理宗師德魯克文選》（英文版），機械工業出版社，1999年1月第1版。），而不是刻板的機械性的工作的見解相一致的。 由此可見，即使今天的電腦技術已經高度發展了，歸根到底，它還只是一個「數字相關系統」，是不能直接用來分析、處理人的「精神世界」的相關問題的。因為人的「精神世界」的問題，是屬於「人文層面」的問題，已超出了現有電子信息技術的作用范圍，需要用「人文觀」而不是「技術觀」為指導來進行分析、研究和處理。在這里，人文思維、藝術思維的運用，是起主導作用的。 （三）管理決策目標從「最優化」向「滿意性」轉變。 一般都認為，管理首先要決策，決策是領導者、管理者的首要職能。由此可見，管理決策在整個管理體系中的重要地位和主導作用。 從現代決策理論的發展，可以看到，同「物本管理」相適應的管理決策，決策目標遵循「最優化」准則，要求決策者從「客觀的理性」（objectiverationality）出發，尋求在一定條件下目標函數唯一的「最優解」（Optimalsolution）。為此，就要求建立復雜的數學模型，進行嚴密的數量分析，從而把決策模式的重心放在分析性的技術方法上。 諾貝爾經濟學獎的獲得者[美]赫伯特·西蒙教授對這一決策模式提出了嚴厲的批評，認為這樣做「為的是產生那些非常動人的數學模型，用來表示簡化的世界。在這方面，近年來人們已經提出了疑問，懷疑那些假說是否與人類行為的事實相距過遠，以至根據那些假設所得出的理論同我們所處現實狀況已經不再有什麼關系了」（註：[美]赫伯特·西蒙著：《現代決策理論的基石》，作者為中譯本寫的「前言」。楊礫、徐立譯，北京經濟學院出版社，1989年3月第1版。）。也可以這樣說，「最優化准則僅僅存在於邏輯推理中，沒有實踐價值」（註：袁寶華主編：《中國企業管理全書》（上），企業管理出版，1984年2月第1版。）。 隨著現代管理從「物本管理」向「人（智）本管理」轉變，決策目標以「滿意性准則」取代「最優化准則」就成為歷史的必然。 現代管理大師西蒙教授提出的以「有限理性」與「令人滿意」准則取代微觀經濟學原來奉行的「完全理性」與「最大化原則」，是其決策理論的核心理論。其優越性，正如西蒙教授所說：「我認為，我提出的『尋求滿意的人』這一模型同那種『尋求最優的人』的古典概念相比，在有關經濟行為的經驗研究中獲得了多得多的支持」（註：[美]赫伯特·西蒙著：《現代決策理論的基石》，作者為中譯本寫的「前言」。楊礫、徐立譯，北京經濟學院出版社，1989年3月第1版。）。在現實經濟生活中，遵循滿意性准則進行決策，適當地應用數學模型進行定量分析，是完全必要的，問題是不能把它強調過了頭，不能見物不見人，把定量分析推向極端。以數學模型的定量分析為基礎，決策者要善於運用自己的學識、經驗和直觀判斷能力對模型輸出的結果進行全面的分析和評價，以實現決策者的智慧和推斷同定量模型的解析相結合，藉以獲得更深刻、更全面的認識。在社會經濟系統中，人的因素總是居於主導地位的。決策的層次越高、涉及面越廣、情況越復雜，戰略性、非規范性、不確定性越強，決策人員和決策支持人員的遠見卓識和非凡的洞察力及由此而形成的高屋建瓴式的綜合判斷就越帶根本性。 二、管理會計的新特點 管理會計是融管理和會計於一體的一個專門領域，是企業信息系統中的一個子系統，是決策支持系統的重要組成部分。因而其特性自然是依管理的特性為轉移，並隨著管理特性的發展而發展。 與上述知識經濟管理上的基本特徵相適應，在新的歷史條件下，管理會計呈現的新特點，可概括為以下三個方面： （一）管理會計新方法論的開創。 適應知識經濟時代「智本管理」的要求，以及基於對管理特性的新認識，管理會計應遵循藝術規律，開創出認識上的新的方法論。新的方法論，可歸結為：三個「重於」、三個「並重」。（註：余緒纓：「管理特性的轉變歷程與知識經濟條件下管理會計的人文化趨向」，《財會通訊》，2001年第10期。） 三個「重於」是指：（1）「衡量」（measuring）重於「計算」（counting），正如管理大師PeterDrucker（德魯克）所說，在管理上「我們需要的是進行衡量，而不是計算」（Weneedtomeasure，notcount）（注[美]彼得·德魯克著：《現代管理宗師德魯克文選》（英文版），機械工業出版社，1999年1月第1版。）。（2）認知性（cognition）重於精確性（precision）：認知性重在整體的質的把握，精確性重在細節的量的描述。（3）悟性重於理性：是上述第2點的進一步概括：重整體的質的把握，屬藝術思維；重細節的量的描述，屬科學思維，藝術思維重悟性；科學思維重理性。 強調這一點，有什麼實際意義呢？例如：關於顧客滿意程度消長變化的分析，並不是完全靠計算就能直接掌握的，深層次的問題要靠「悟」——「悟」出在深層次起作用的企業的經營思想上的方向性問題，認真進行改進，才能從根本上消除對顧客滿意程度造成負面影響的種種因素。 三個「並重」是指：（1）量化與非量化並重（對可以量化的因素進行量化，難於量化的因素不強求量化，可以用其他形式如文字說明等進行反映）。（2）量化的各種形式並重：如考核學習成績，100分制是一種量化形式，五分制是另一種量化形式。五分制是把學習成績分成3個檔次。按百分制，認為得76分的人比得75分的學得好一些，是很牽強的。按五分制，認為得80分的人比得70分的學得好一些，更符合客觀實際，因為80分和70分屬於不同檔次。（3）量化的各種形式中，貨幣計量與非貨幣計量並重：也就是不把貨幣計量定於一尊，在管理活動中，許多因素從深層次看，是不能或不宜於進行貨幣計量的。如成員之間的協作配合情況、生產安全情況、員工對工作的滿意程度……，是不能完全採用貨幣計量形式的。 上述認識上的新方法論及其在管理會計中的應用，蘊含著人的因素、精神因素和文化因素在其中的主導作用。 1062希望對你有幫助！
以上回答你滿意么？

❸ 我上高二，大學打算報工商管理，現在我想提前了解一下，有什麼入門的書沒有(我對經濟暫時了解的較少）

推薦：《工商企業管理基礎》、《管理的實踐》、《現代管理宗師德魯克文選》、《西方經濟學》、管理學(第3版) /邢以群等書籍。

❹ 推薦工商管理入門書籍

1、《經濟學原理》是美國經濟學家N·格里高利·曼昆創作的經濟學著作，首次出版於1998年。《經濟學原理》從內容、體系結構到表述、體例都體現了「經濟學學生的入門教科書」定位；該書首次在美國出版時創造了經濟學著作賣價和暢銷數量的兩項吉尼斯世界紀錄。

2、《卓有成效的管理者》是2009年機械工業出版社出版的圖書，作者是（美）德魯克（Drucker，P.F）。 該書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。

3、《從優秀到卓越（珍藏版）》是2009年中信出版社出版的圖書，作者是（美） 柯林斯。該書描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。

43、《基業長青》是2002年中信出版社出版的圖書，作者（美）詹姆斯·C·柯林斯、傑里·I·波拉斯。全書有數百個具體的例子，並被組織成了緊密的實用概念框架，能夠適用於各個層次的經理人與創業者。

5、《有效的管理者》（The Effective Executive)德魯克著。1967年出版。集中論述了一個管理者如何才能做到卓有成效。

(4)現代管理宗師德魯克文選電子書擴展閱讀：

卓有成效的管理者一般要具有6個特徵：

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。

（2）一次只做一件事情，並只做最重要的事情；審慎設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，拋棄過時的任務，或者推遲做次要的任務；恰當利用寶貴時間。

（3）創造新思想、遠景和理念；激勵他人作出各自的貢獻，提高整體的績效；建立一個有績效的團隊。

（4）在選用高層管理者時，注重出色的績效和正直的品格；充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。

（5）增進溝通；有選擇性地搜集所需要的信息。

（6）只做有效的決策。該書後被譯成37種語言出版。

❺ 卓有成效的八大 自我管理工具電子書txt全集下載

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內容預覽：
第一大工具目 標管理1?用SMART法確定目標
一個美滿成功的職業人生，絕不是在「盲人說象」中造就的，更不能指望「天上掉餡餅」，而是向著正確的目標，一步一步努力的結果。
（1）目標管理與SMART
目標管理（MBO）的概念是1954年由被譽為「現代管理學之父」的彼得?德魯克提出的。目標管理從被提出的那天開始就一直被管理人士所使用。事實證明，目標管理是使職業人士變被動為主動的主要手段。通過目標管理，他們可以基於自己的能力管理不同的工作，實現個人和整體的目標。更精確地說，它使人們能夠有效地控制自己的成功，這種自我控制可以成為更強大的動力，使人們能盡最大的力量把工作做好。
當「目標」的重要性和必要性一再被提起，並且在成功人士的身上一再被體現時，現實中，為什麼有些人仍然不設定目標？對此，有關人士進行了調查，得出的問題主要有：
第一，不知道目標的重要性和必要性。
第二，不知道設定目標的方法。
第三，認為要完成那些目標需要改變及付出太……

❻ 求助：誰幫我寫一篇經濟管理系的畢業論文，謝謝

我來回答，一、知識經濟管理上的基本特徵 知識經濟是繼高度發達的工業經濟之後新的社會經濟形態。工業經濟是以材料、能源等為主要內容的物的因素居主導地位，產品生產主要是集成資源。21世紀知識經濟時代的到來，人的知識（智力）成為最關鍵的居於主導地位的因素，人們開始認識到：人盡其才（能）是物盡其用的基礎。產品生產不再主要是集成資源，而主要是集成知識（智力）。產品的知識（智力）含量越高，價值越大。可見由工業經濟轉變為知識經濟，從生產要素看，主要是由資源依賴型經濟轉變為知識（智力）依賴型經濟。由此而形成的知識經濟管理上的基本特徵，具體體現在以下三個方面： （一）管理特徵從物本管理向人本、智本管理發展。 物本管理把人作為單純的管理對象和生產操作的工具，最多把人看作是「經濟動物」，而把盡可能提高生產效率作為管理工作追求的首要目標。因而物本管理，是一種單純以效率和物質利益為中心的管理。 從管理發展史看，20世紀初期，泰羅創立的科學管理就是典型的物本管理。因為泰羅基於「經濟人」（Economicman）假設，把工人看作是機器設備的附屬品，他倡導的「時間研究」、「動作研究」就是使人依附於機器，把人性物化，把人也當作物來管理。因而泰羅創立的科學管理，實質上是一種非人性化的物本管理。 物本管理遵循物質運動的客觀規律，使它具有明顯的確定性、可定量化、可優化等特點。 20世紀30年代以後，隨著人際關系理論、行為科學等的形成與發展，人們開始認識到把人看作是只會打工掙錢、養家糊口的單純的「經濟人」，未免太簡單化了。除了經濟因素外，還必須充分考慮人的思想感情和心理、社會等方面的因素，於是有「人本管理」思想的萌芽。到20世紀中葉以後人本管理的思想在理論上更趨成熟，在實踐上也較廣為流行。 人本管理強調人在管理中的主體性，並認為人的存在，在一定意義上是一種精神存在，即人不能沒有物質生活，更不能沒有精神生活，這是人區別於一般動物的根本出發點。因而認為：不能把管理看作是單純的物質技術過程，而應更重視它的社會文化層面。據此，人本管理認為，管理者首先不應把人看作是單純的「經濟人」，而應如實地把人看作是「社會人」（socialman）以至「文化人」（叫culturalman），從而在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，確立人在生產經營中的主體地位。 由此可見，人本管理與物本管理有質的不同，「以人為本」的管理系統是復雜的社會系統，所涉及的人的心理、社會層面、豐富的感情世界以及復雜的人際關系，具有很大的靈活性和不確定性，是難以用精確的數據來表現的。這是人本管理的重大特點。 隨著21世紀知識經濟時代的到來，人們進一步認識到人本的關鍵在於人的智力。由此而形成了比一般所說的「人本管理」更高一個層次的以人的智力為核心的「智本管理」，它是一種以盡最大可能促進「知識創新」為中心任務的管理，是「人本管理」的進一步深化和提高。 （二）管理思維從科學思維方式向人文思維方式轉變。 1.科學思維方式與人文思維方式的對比。科學思維（理性思維，或稱邏輯思維、抽象思維）（註：關於理性思維或稱邏輯思維、抽象思維與形象（直覺）思維和靈感（頓悟）思維的劃分及其有關的闡述，可參見錢學森《關於思維科學》一文，載錢學森主編《關於思維科學》，上海人民出版社，1986年7月第1版。）具有推理嚴謹、定量分析嚴密等特點。「精確定量」是「科學語言」的基本特徵。 思維是人腦的機能活動。科學思維是一種鏈條式、環環相扣的遞進式的思維方式。它是近代在自然科學的研究、探索中形成發展起來的，因而通稱為科學思維。人類要改造世界，首先要認識世界。認識（Cognition）是人的大腦對客觀現實世界的感知，感知形成觀念（Conception），是以語言為其表現形式（有發達的語言系統，是人不同於一般動物的重要標志）。因此，從認識論看，語言是認識的工具。「科學語言」是自然科學家認識「物的世界」的重要工具。「精確定量」是「科學語言」是基本特徵。因為自然科學向來被稱為精密科學，其「精密」之處就在於：可以藉助於嚴密的定量分析，得出相應的結論。可見，「科學語言」是「科學思維」的外殼。 人文思維包含形象（直覺）思維和靈感（頓悟）思維（註：關於理性思維或稱邏輯思維、抽象思維與形象（直覺）思維和靈感（頓悟）思維的劃分及其有關的闡述，可參見錢學森《關於思維科學》一文，載錢學森主編《關於思維科學》，上海人民出版社，1986年7月第1版。）。人文思維不同於科學思維，因為它研究的「人文世界」不同於「物的世界」，它涉及「精神世界」（mentalworld）不具物質實體的許多復雜多變的方方面面，如人的思想、情感、意志、倫理等，這些都是難於甚至無法直接從量上進行把握的。因而對於它們，並不追求條分縷析地進行刻畫，而是著眼於對象的整體特徵，寓理於形象，通過慎思明辨，綜合、權衡，達到對研究對象整體性的質的把握，這是人文思維與科學思維的重大差別。與此相聯系，「人文語言」，作為人文思維的外在形式，是以「思辨定性」為其基本特徵。 同自然科學家在科學研究中常用的科學思維方式稱「科學思維」相對應，人文、社會科學家在學術研究中常用的人文思維方式也可稱之為「藝術思維」。藝術思維不同於科學思維，在於後者的精確度大，前者的自由度大。但藝術家應用藝術思維進行創作實踐，也要嚴格遵循局部服從整體的原則。也就是：藝術作品既要有生動的細節上的描述，更強調系統整體性的把握；細節的描繪，服從和服務於整體性主題的體現。如黃河大合唱，許多音符組合起來，能唱出黃河奔騰澎湃整體的雄偉氣勢，才算是成功的作品；又如畫家作「登泰山圖」，可以從許許多多方面、方向取景，最終要能體現出「會當凌絕頂，一覽眾山小」的宏偉氣勢，才能算作是成功的作品。藝術家是如此，管理學家也應是這樣。 2.運用不同的思維方式，研究不同類型的管理。物本管理遵循物質運動的客觀規律。因而以物為本的管理系統，要求管理人員運用以「精確定量」為基本特徵的「科學思維」，深入到企業生產經營的主要方面和主要過程，去認識、分析、研究相關問題，從中取得一些規律性的認識，並採用數量化方法進行描述。數量方法的核心是建立數學模型，並通過求解數學模型引出基本結論，並可編成嚴密的程序，用計算機來模擬再現。 人（智）本管理不同於物本管理，在於人（智）本管理的核心因素是人。按照行為科學理論，人總有自己的需要和追求，有自己的感情和意志。人的行為總是在一定的思想觀念的指導下進行的，具有主動性、創造性的特點，因而在人（智）本管理中，人的因素、精神因素和文化因素總是起主導作用的。與此相適應，人（智）本管理認為，不可能從員工的屈從中得到真正的創造力，因而要求管理人員運用以「思辨定性」為基本特徵的自由度較大的「人文思維」，深入到人的心理、社會層面和豐富的感情世界去認識、分析、研究相關問題，力求從員工對自己行為的自主性和人際關系的和諧性出發，來充分調動廣大員工個人和各種組織群體的積極性和創造性。這和當代管理大師PeterDrucker（彼得·德魯克）把管理視為一種「自由藝術」（ManagementasLiberalArt）（註：[美]彼得·德魯克著：《現代管理宗師德魯克文選》（英文版），機械工業出版社，1999年1月第1版。），而不是刻板的機械性的工作的見解相一致的。 由此可見，即使今天的電腦技術已經高度發展了，歸根到底，它還只是一個「數字相關系統」，是不能直接用來分析、處理人的「精神世界」的相關問題的。因為人的「精神世界」的問題，是屬於「人文層面」的問題，已超出了現有電子信息技術的作用范圍，需要用「人文觀」而不是「技術觀」為指導來進行分析、研究和處理。在這里，人文思維、藝術思維的運用，是起主導作用的。 （三）管理決策目標從「最優化」向「滿意性」轉變。 一般都認為，管理首先要決策，決策是領導者、管理者的首要職能。由此可見，管理決策在整個管理體系中的重要地位和主導作用。 從現代決策理論的發展，可以看到，同「物本管理」相適應的管理決策，決策目標遵循「最優化」准則，要求決策者從「客觀的理性」（objectiverationality）出發，尋求在一定條件下目標函數唯一的「最優解」（Optimalsolution）。為此，就要求建立復雜的數學模型，進行嚴密的數量分析，從而把決策模式的重心放在分析性的技術方法上。 諾貝爾經濟學獎的獲得者[美]赫伯特·西蒙教授對這一決策模式提出了嚴厲的批評，認為這樣做「為的是產生那些非常動人的數學模型，用來表示簡化的世界。在這方面，近年來人們已經提出了疑問，懷疑那些假說是否與人類行為的事實相距過遠，以至根據那些假設所得出的理論同我們所處現實狀況已經不再有什麼關系了」（註：[美]赫伯特·西蒙著：《現代決策理論的基石》，作者為中譯本寫的「前言」。楊礫、徐立譯，北京經濟學院出版社，1989年3月第1版。）。也可以這樣說，「最優化准則僅僅存在於邏輯推理中，沒有實踐價值」（註：袁寶華主編：《中國企業管理全書》（上），企業管理出版，1984年2月第1版。）。 隨著現代管理從「物本管理」向「人（智）本管理」轉變，決策目標以「滿意性准則」取代「最優化准則」就成為歷史的必然。 現代管理大師西蒙教授提出的以「有限理性」與「令人滿意」准則取代微觀經濟學原來奉行的「完全理性」與「最大化原則」，是其決策理論的核心理論。其優越性，正如西蒙教授所說：「我認為，我提出的『尋求滿意的人』這一模型同那種『尋求最優的人』的古典概念相比，在有關經濟行為的經驗研究中獲得了多得多的支持」（註：[美]赫伯特·西蒙著：《現代決策理論的基石》，作者為中譯本寫的「前言」。楊礫、徐立譯，北京經濟學院出版社，1989年3月第1版。）。在現實經濟生活中，遵循滿意性准則進行決策，適當地應用數學模型進行定量分析，是完全必要的，問題是不能把它強調過了頭，不能見物不見人，把定量分析推向極端。以數學模型的定量分析為基礎，決策者要善於運用自己的學識、經驗和直觀判斷能力對模型輸出的結果進行全面的分析和評價，以實現決策者的智慧和推斷同定量模型的解析相結合，藉以獲得更深刻、更全面的認識。在社會經濟系統中，人的因素總是居於主導地位的。決策的層次越高、涉及面越廣、情況越復雜，戰略性、非規范性、不確定性越強，決策人員和決策支持人員的遠見卓識和非凡的洞察力及由此而形成的高屋建瓴式的綜合判斷就越帶根本性。 二、管理會計的新特點 管理會計是融管理和會計於一體的一個專門領域，是企業信息系統中的一個子系統，是決策支持系統的重要組成部分。因而其特性自然是依管理的特性為轉移，並隨著管理特性的發展而發展。 與上述知識經濟管理上的基本特徵相適應，在新的歷史條件下，管理會計呈現的新特點，可概括為以下三個方面： （一）管理會計新方法論的開創。 適應知識經濟時代「智本管理」的要求，以及基於對管理特性的新認識，管理會計應遵循藝術規律，開創出認識上的新的方法論。新的方法論，可歸結為：三個「重於」、三個「並重」。（註：余緒纓：「管理特性的轉變歷程與知識經濟條件下管理會計的人文化趨向」，《財會通訊》，2001年第10期。） 三個「重於」是指：（1）「衡量」（measuring）重於「計算」（counting），正如管理大師PeterDrucker（德魯克）所說，在管理上「我們需要的是進行衡量，而不是計算」（Weneedtomeasure，notcount）（注[美]彼得·德魯克著：《現代管理宗師德魯克文選》（英文版），機械工業出版社，1999年1月第1版。）。（2）認知性（cognition）重於精確性（precision）：認知性重在整體的質的把握，精確性重在細節的量的描述。（3）悟性重於理性：是上述第2點的進一步概括：重整體的質的把握，屬藝術思維；重細節的量的描述，屬科學思維，藝術思維重悟性；科學思維重理性。 強調這一點，有什麼實際意義呢？例如：關於顧客滿意程度消長變化的分析，並不是完全靠計算就能直接掌握的，深層次的問題要靠「悟」——「悟」出在深層次起作用的企業的經營思想上的方向性問題，認真進行改進，才能從根本上消除對顧客滿意程度造成負面影響的種種因素。 三個「並重」是指：（1）量化與非量化並重（對可以量化的因素進行量化，難於量化的因素不強求量化，可以用其他形式如文字說明等進行反映）。（2）量化的各種形式並重：如考核學習成績，100分制是一種量化形式，五分制是另一種量化形式。五分制是把學習成績分成3個檔次。按百分制，認為得76分的人比得75分的學得好一些，是很牽強的。按五分制，認為得80分的人比得70分的學得好一些，更符合客觀實際，因為80分和70分屬於不同檔次。（3）量化的各種形式中，貨幣計量與非貨幣計量並重：也就是不把貨幣計量定於一尊，在管理活動中，許多因素從深層次看，是不能或不宜於進行貨幣計量的。如成員之間的協作配合情況、生產安全情況、員工對工作的滿意程度……，是不能完全採用貨幣計量形式的。 上述認識上的新方法論及其在管理會計中的應用，蘊含著人的因素、精神因素和文化因素在其中的主導作用。 1062希望對你有幫助！

❼ 急急急，誰是經管系的能給畢業論文嗎

這個~別人直接給你論文基本是不可能的~你應該自己去找下這樣的文獻多多參考吧~像（管理科學與工程）等等這類OA期刊~多下載下來參考吧~

❽ 現代管理學之父德魯克回憶錄旁觀者(精選版)的txt全集下載地址

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現代管理學之父德魯克回憶錄：旁觀者(精選版) 作者：彼得·德魯克
新版序(彼得·德魯克)
在我還是個孩子的時候，就已經發覺：人真是形形色色，無奇不有。因此，我從未認為哪個人特別無趣。墨守成規的也好，傳統的也罷，甚至是極其無聊的人，若談起自己做的事、熟知的東西，或是興趣所在，無不散發出一種特別的吸引力——每個人自此成為一個獨特的個體。有一個人最初給我的印象似乎呆板無聊，滿嘴廢話，讓人呵欠連連。這人是新英格蘭小鎮的銀行家。可是，突然間他話鋒一轉，談到扣子的演變史，細說這個小東西的發明、形狀、材質、功能和用途等，卻叫我大開眼界。在談論這主題時，他那熾熱的情感直逼偉大的抒情詩人。不過，我覺得有意思的，倒不是話題本身，而是他這個人。在一剎那間，他已變成一個相當獨特的人。
本書的目的就在刻畫一些特別的人，以及他們的特立獨行。
從我寫第一本書開始（大約是50年前）至今，我所寫的一切無不強調人的多變、多元，以及獨特之處。
《旁觀者》這本書是為我自己而作。然而這是一本有關「人」的書，不是以我自己為主題。英國版的書名副標題——「記錄其他人物以及我所歷經的時代」（Other Lives and My Times）將本書主旨一語道盡。在我的著作中，沒有一本反芻的時間像這本這么長——20年來，這些人物一直在我腦海中揮之不去，行、住、坐、卧，無所不在；也沒有一本書這么快就問世了——從我坐在打字機前寫下第一個字，到完成全書，不……

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在我還是個孩子的時候，就已經發覺：人真是形形色色，無奇不有。因此，我從未認為哪個人特別無趣。墨守成規的也好，傳統的也罷，甚至是極其無聊的人，若談起自己做的事、熟知的東西，或是興趣所在，無不散發出一種特別的吸引力——每個人自此成為一個獨特的個體。有一個人最初給我的印象似乎呆板無聊，滿嘴廢話，讓人呵欠連連。這人是新英格蘭小鎮的銀行家。可是，突然間他話鋒一轉，談到扣子的演變史，細說這個小東西的發明、形狀、材質、功能和用途等，卻叫我大開眼界。在談論這主題時，他那熾熱的情感直逼偉大的抒情詩人。不過，我覺得有意思的，倒不是話題本身，而是他這個人。在一剎那間，他已變成一個相當獨特的人。
本書的目的就在刻畫一些特別的人，以及他們的特立獨行。
從我寫第一本書開始（大約是50年前）至今，我所寫的一切無不強調人的多變、多元，以及獨特之處。
《旁觀者》這本書是為我自己而作。然而這是一本有關「人」的書，不是以我自己為主……
需要別的再問

❿ 怎樣管理你的上司

任何一個組織都存在上下級關系，上司管下屬天經地義。而談論管理上司（Manage up），似乎有些離經叛道。其實，早在1986年，彼得·德魯克（又譯彼得·杜拉克）在《怎樣管理上司》里就對這個話題進行了探討。德魯克的研究對象是「經理」級員工。他首先糾正了對「經理」的錯誤認識。「經理」的傳統的定義是「對下屬工作負責的人」。實際上，經理負責的對象是「任何能影響他的績效表現的人」，其中當然包括了上司。 對一個下屬來說，什麼該做，什麼不該做，德魯克列了個清單。下屬首先要明確：自己的職責和利益同上司的成就密切相關。下屬應該問的問題是：「你期望我和我的人做什麼，才能對你的工作有幫助？我們做的哪些事會妨礙你的目標實現？」其次，下屬要清楚上司也是普通人，不能去改造上司、教育上司或是讓上司的舉動符合商學院和管理書中的標准。下屬要想：「老闆希望我多長時間匯報一次我的計劃、表現和問題？我是採用正式的書面報告好還是口頭匯報好？」「我該一早就把報告放在桌上還是下班前交去？」「老闆的強項弱項在哪裡？我該怎樣來幫他？」最後，下屬要清楚老闆對他們的期望。 下屬不該做的事情包括：首先，別讓老闆感到意外。不同的老闆對於意外的發生有不同的反應，有的僅僅需要知道一些警示性的提醒，有的則會要求詳細的報告。但不管什麼領導，都需要在意外發生的時候有應對之策，下屬的防範工作做得不好，就會失去信任。其次是不要低估上司，即使他們看起來什麼都不懂。最糟糕的是，他們一旦識破你的小把戲，你就等著受懲罰吧。 如果說當年德魯克在探討這個話題的時候還僅僅考慮下屬該做什麼和不該做什麼的話，那麼，1993年，約翰·加寶羅和約翰·科特在《管理你的上司》一文里，就開始把這個話題深入到上下級關系的管理上。 他們指出，在對上級的關繫上有兩種錯誤的態度。一種是超脫派，他們抱著「萬事不求人」的態度，不熱心從老闆那裡尋求支持、得到信息和資源。其結果是與老闆發生不必要的沖突和誤解。隨著事態的惡化，這一派人會發展成敵對派。因為缺乏溝通和了解，一旦出現問題，他們便視老闆為敵人和阻礙。當老闆感受到這種敵意時，就不再信任他們；另一種是依賴派，把老闆看成無所不能的人，故而凡事都依從老闆的指令。實際上，老闆也會犯普通人的錯誤，下屬不及時提醒，上司的錯誤會擴大，最終受損的是公司。 他們提出的解決辦法包括：一、採取合適的工作風格。如果老闆是個善聽的人（Listener），你就採用當面匯報，事後提交備忘錄的方式；如果老闆是個善讀的人（Reader），你就採用先寫報告，再同他們交流的方式。領導喜歡事必躬親，你就隨時與之互動；領導喜歡授權，你就大事匯報，小事自斷。二、明確期望。到正式做績效評估時才同上司交流是不夠的，值得推薦的做法是：起草一份備忘錄，寫入自己的工作設想等，交老闆過目，然後及時跟進，進行討論。三、同老闆充分交流信息。老闆期望得到的信息往往超過下屬自以為的數量。四、主動提出解決方案。老闆喜歡的下屬是那種遇到困難時，並不惟老闆馬首是瞻，而是先自己提出解決方案供老闆參考的下屬。 由商業評論家、CBS公司的行政副總裁斯坦利·賓撰寫的《扔掉大象：管理上司的藝術》為「管理上司」提供了實踐上的注腳。 所謂大象，就是上司。作為下屬，在馴象的旅途中將經歷控制、管理和扔掉大象等初、中、高三個階段。首先，我們要為大象的到來做好准備，鎮定地問候大象，學會使用大象的語言，為大象清掃垃圾，用大象所需要的信息喂飽他們、照顧他、贊許他、在他勝利時為他慶賀、在他失意時撫慰他……逐漸地，我們學會了信任大象，雖然他們有時不值得信賴。我們即使認為自己聰明絕頂，也必須按大象的命令行事，這樣就要找到一種平衡，比如不易察覺的巧妙違抗……到了最後，我們可以舉重若輕，慢慢地扔開大象。 盡管本書宣稱不傳授「像走狗一樣卑劣、寡廉鮮恥的行為」，但在談到如何「恭維大象」的時候，作者卻激賞這樣一種做法：在第一個層次中，我們可能會誇獎大象漂亮的頭發；在第二個層次中，我們的恭維一定要更進一步，稱贊大象的頭發堪與超級名模的頭發想媲美。甚至教導我們「你的技藝要從評論一樁虛構的事實提高到自創一個本沒有的故事」。看來斯坦利·賓先生對於廉恥的標準定得比較低。但是，斯坦利·賓本人的身份就是閱讀本書的理由。 （How to Manage the Boss收於《現代管理宗師德魯克文選》一書，機械工業出版社1999年版。Managing Your Boss收於《新經理人的領導力》一書，中國人民大學出版社2002年版。《扔掉大象：管理上司的藝術》斯坦利·賓著，機械工業出版社2003年版。）