如何調動教師的積極性
『壹』 怎樣才能調動教師的工作積極性和工作熱情
一、從教師的需要入手，調動教師的積極性。
心理學認為人的行為受感情、理智、慾望和需要的支配，未滿足的需要是人的行為起點，是積極的源泉。因此，管理者必須從教師工作的特點出發，利用教師的社會和個人的心理因素來激勵他們的行為，全面分析教師的各種未滿足的需要，包括：自尊榮譽、創造成就、進修提高等精神需要和工資待遇等物質需要，誘發積極的動機，採取有效的措施，正確的調節處理精神的需要，合理的滿足精神的正確需要，激發他們產生更高層次的精神需要，從而煥發精神的積極性，並保證他們積極性的正確方向和持久性。
二、用目標誘發教師的積極性。
目標是滿足人們需要的目的物，是引發積極性的外部條件，同時目標是一種期望，是人類活動所追求的結果。管理者要充分的認識到這一點，做好兩方面工作：首先運用目標管理根據具體的情況，制定出合理的有針對性的目標，發揮目標對教師產生的凝聚力和向心力，使學校全體教師聚合在一起，為實現目標而從事共同活動，從而整體上提高教師工作的積極性。其次要善於引導教師自覺的樹立目標，發揮目標的能動功能和導向功能，使教師自覺積極的工作，不斷的向新的目標奮進。教師的目標與學校目標的和諧統一，校榮我榮，校衰我恥！
三、 激發引導教師動機，提高教師積極性。
動機是引起、推動並維持人的活動，以實現一定目標的內部原因，它是引起行動，保持行為，把行為指向一個特定目標，滿足人的需要的心理過程。要想激發教師的動機，調動教師的積極性，就要在教師工作中，通過生動的教育活動，教育教學工作的多樣化、豐富化，並且具有一定的挑戰性、，新穎性，使教師能為獲得成就感、貢獻感、責任感、趣味感等內心滿足而努力工作。與此同時也要注意教師間接動機的激發。
四、採用多種激勵方式，調動教師積極性。
激勵是用誘因來誘發和激起有目標指向的行為。在管理中激發和保持教師積極性都離不開激勵。教師是完成教育任務的主力軍。在學校管理工作中對教師的管理是極其重要的，學校中各類人員，既是管理的對象，又是辦學的主人，離開對人管理，辦學就成為一句空話。對人的管理不能簡單地理解對人的約束，管人雖有對人施加約束影響的含義，但決不能與目標管理約束劃等號。對人的管理、實質在調動人的積極性，合理組織人才，不斷提高工作效率，並使個體的人從中得到自身的發展。諸葛亮在《諸葛武侯文集》中指出：賞以興功，罰以禁奸，常不可平，罰不可不均。就是說：用賞賜去激勵人們去為國立功。可見激勵是調動人工作積極性的主要動力，激勵能使之實現既定目標，不斷提高效率。
五、給教師工作的自由度，最大限度的調動教師的積極性。
給教師工作的自由度，其主要的目的是讓教師在工作中，有時間、空間、方法等方面的自由選擇權力，讓教師在具體目標的實施中，能最大限度的發揮自己的主觀能動性，展示各自的優勢和才能，不斷的從工作中獲得實現創造性的滿足，產生一種強烈的愉悅感，不斷的增強工作能力，不斷的提高業績，從而產生工作的積極性。
六、從管理者自身角度來談教師工作積極性的調動。
（一）學校領導班子身先士卒是調動教師工作積極性的前提。
學校領導班子是整個學校運行的火車頭，學校能否正常健康的發展，領導班子起著舉足輕重的作用。俗話說：近朱者赤，近墨者黑。因此要求學校領導班子首先要做到身先士卒。
第一、學校領導班子與教師在學校辦工廠中的地位不同。學校領導與教師是領導與被領導的關系。所謂領導者，即必須做到計劃、決策指揮，檢查工作落實情況等，起著指揮的作用。而教師則是根據領導的意圖去創造性地完成工作。如果學校領導工作，得過且過，那麼教師顯然不會主動去要求學校領導分配任務給自己，學校領導竟然如此，我們的工作又是干給誰看呢？盡管這不是絕對的，但實踐告訴我們這是大多數教師的想法。而且這在教師中還會出現很強的負面影響。導致教師工作自由散漫，工作出現敷衍了事得過且過的局面。
第二、 領導班子的榜樣的作用具有更強的感召力。
我們知道管人的實質在於調動人積極性，而管理者又不是任何人能擔任的了的。凡是熟悉實際生活，閱歷豐富的人都知道，管理就要內行，就要精通業務，就要懂得現代高度民主，就要有一定的科學素養。在此基礎上領導成員一旦有了貢獻，有了成就，那麼他的榜樣作用是其他教師無法替代的，因為領導者的地位本身就很突出，他比一般教師具有感召力，他將帶動一大批教師積極參與有意義的工作，而一般教師則不能，畢竟他們不是領導者。從這里我們很清楚地看到領導班子的表率作用是教師積極性調動的前提條件。
（二） 健全的規章制度是調動教師工作積極性的保證。
第一、建全的規章制度能使教師工作有章可循。健全合理的規章制度如：教師的聘任制度，崗位責任制度，結構工資制度，獎懲制度等，這些制度能使教師有明確的行為規范，能保證學校各項活動的正常秩序和組織紀律，能提高工作效率，使工作走捷徑不走彎路，最大限度地減少教師的受挫傷的機會，使教師不斷的飽嘗到成功的喜悅，從而教師的工作積極性一直呈最佳狀態，否則沒有明確的規章制度可循，使工作積極性得不到保持和正常發揮。第二、教師的工作只有健全的規章制度才得到公正的評價。教育評價功能是發揮導向激勵的作用，評價不是為了證明結果，而是為了改進過程，公正的評價通常令人心情舒暢，煥發工作熱情。教師得不到公正評價時體現不了多勞多酬，按勞分配原則這樣就使教師產生一種不公平感使多勞的教師就會受到挫傷，產生不穩定的情緒狀態，使人工作不安、消極而助長了一批懶漢的滋生，致使工作帶來被動，滯後不前的現象。
2010-2-18 09:39 回復 丁樹華 3位粉絲 3樓
七、激發教師工作積極性必須遵循激發積極性的基本原則。
l．知人善用與各盡其才相結合 。
所謂管理得好，就是做好人的工作。顯然只有用好人，才能打開學校較好的工作局面。
首先是揚其長，避其短，長一雙「慧眼」。俗話說：「尺有所短，寸有所長。」學校領導在分配教師工作之前，應對全校每個教師的思想、性格、學識、能力、創新精神等諸多方面進行深人地分析，然後著眼於教師的長處、特長，將其分配到能夠最佳發揮自身長處、特長的崗位上。有一定難度的工作最易發揮人的長處與特長，合理地調配這些有難度的工作不僅可增長從事這項工作者的才幹，而且可以誘發其工作的積極性與創造性。對於有一定成就意識與創新精神的師來說，尤其歡迎並樂於接受具有一定挑戰性難度的工作，要多給他們創設機遇，提供機會，使他們左拼搏奮斗中發展自己。對於那些缺乏創造性的教師，也要注意安排一些有一定難度的工作，鼓勵他們去克服困難完成工作任務，使他們領略到「跳起採摘果子」的愉悅，從而激發他們的工作積極性。
2．正面引導與榜樣示範相結合
用正確的輿論引導人。要充分調動教師工作積極性就必須狠抓正確的輿論宣傳，努力形成講正氣、樹正氣的良好局面。在學校管理工作中，要經常開展豐富多彩的教育宣傳活動，引導教師站在興教強國的高度，確立終身從教的觀念，不斷增強甘為人梯的奉獻精神。 常言道：「榜樣的力量是無窮的。」要注重樹立榜樣，充分發揮榜樣的示範作用。首先，學校領導是教師的教師，理所當然應是教師的榜樣，可以說有什麼樣的領導，就有什麼樣的教師「打鐵需自身硬」，學校領導一言一行，對教師工作積極性的激發都會產生較大的影響，所以作為學校領導必須時時處處嚴於律己，身先士卒，以高尚無私的人格魅力去激發廣大教師的工作熱情。古人雲：「其身正，不令則行，其身不正，有令則不從」。
3．實行情感激發
心理學研究提示:任何人從事某種工作並非純粹為了謀生，其中還有一個重要的方面，就是爭取得到他人尊重和人格平等。教師具有強烈的求知慾、自信心、自尊心和榮辱感，其精神需要尤為突出。因此，學校管理者應該運用多種情感激發手段，懂得尊重人、理解人、關心人，縮短學校各類成員之間心理距離，消除心理障礙，使教師們工作順心，生活舒心，相處開心。
毋庸諱言，這將有利於教師工作積極性的激發。這里，還值得強調的是，管理者還要培養教師良好的情商；一是要誘導教師遇事講究實事求是，保持適當的期望值。二是要啟發教師能從不利中看到有利，用辯證觀點看待不利於自己的事物，堅信事物發展的轉化，從困惑中解脫出來，尋求心理平衡，滿懷信心，堅持做好工作。三是設法為心境惡劣的教師改變工作環境。當然，對不良心境者要作具體細致的分析，採取有針對性的措施進行化解。
具體的激勵方法：
目標激勵，即通過目標管理，指導教師的行動，使教師的新穎和集體的目標緊密的聯系在一起，以激勵教師的積極性、主動性、和創造性。（三厘米、三十厘米、三百厘米）；達成度，可操作性。
獎懲激勵，這是一種強化激勵，通過對教師行為給予肯定表揚或否定批評影響教師行為，要求管理者要根據實際情況，掌握獎懲的藝術。
物質激勵，建立物質激勵機制能滿足教師的物質需要和引起物質的需要。人生在世離不開一定的物質和文化生活，即某種需要。需要在尚未得到滿足之前，也是產生行為動力所在。因此在學校工作中就要認真研究人的慾望，建立激勵機制，從而調動教師的積極性，這樣才能獲得最佳的工作效益。當一種需要得到滿足後，物質需要激勵還會引起教師的另一種新的需要，使教師工作積極性持續甚至增強。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草這是做不到的，不建立恰當的物質激勵機制，就無法調動教師的積極性。
精神激勵機制，當物質需要得到一定程度滿足後，精神激勵機制便成為調動教師積極性的主導因素之一。社會在發展，人類在進步，有些教師家庭生活水平已經較高，對物質需要不是很強烈，那麼管理者就應該使用情感因素，進行軟管理充分注意教師隊伍中隱性因素，在管理過程中盡可能關心教師的痛癢，做到感情上的勾通，例如：有些教師家庭成員很會賺錢或家教帶來的負面影響，在家裡帶兩三個學生在物質方面的刺激，已遠遠超過工資。那麼獎金對教師物質刺激已失去效應。此時精神激勵對他們是重要的。學校建立和形成一整套公正表彰，個別撫慰，形成團結向上的校風，使他們肩負重任，成績及時得到社會認可，職稱晉升等精神激勵機制，那麼這樣就可以大大調動這些教師的工作積極性。
競爭激勵，在客觀公平的基礎上，進行競賽和評比活動，調動教師的積極性。適度的競爭活動激勵機制則具有特殊的激勵價值。學校開展在活動，展示自己的舞台，人生價值的體現，最大限度地調動教師的工作積極性。
榜樣激勵，通過樹立先進模範人物進行激勵，發揮先進模範人物的帶頭作用，在教師群體中形成學先進、爭先進的良好風氣。
創新激勵 著名心理學家馬斯洛的需要層次理論中的最高層次是自我實現的需要。即一個人工作有所創新。事業上有所作為，理想和抱負得以實現的需要。運用創新激發教師工作積極性，則必須為教師提供鍛煉、發展、提高多種機遇，引導和鼓勵廣大教師抓住各種有利契機，大膽嘗試，勇於實踐，充分挖掘發揮他們的內在潛能與創造性。使廣大教師在成功的喜悅中增進工作的積極性。
綜上所述，在學校管理工作中，調動教師工作的積極性的方式方法多種多樣，作為學校管理者，要從本校的實際出發，潛心對教師積極性心理進行分析，創設良好的工作環境，激發和保持教師工作的積極性，從而提高工作效率，全面提高的教育教學質量。
『貳』 如何調動教師積極性
學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性；樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性；為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性。
在學校管理中，為調動教職工的工作積極性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發獎金，結果事與願違，不僅職工的積極性沒有調動起來，反而引起了職工之間的攀比心理、人際矛盾。學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，這才是調動教師工作積極性的根本。
什麼是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成為人的行為的 推動力。那麼人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研究表明：人的積極性行為有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要—→動機—→ 行為—→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由於需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善於在滿足教師基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現「為工作而激勵，用工作去激勵」的構想。
一、滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性
美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要佔主導地位，而其餘的則處於從屬地位，佔主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善於抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。
在學校中，不同年齡層次的教職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年教 師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，並得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，並且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優勢需要，學校領導者應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年教師參加業務進修，並真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，支持他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發表。對於能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對於老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。這種推動力主要來自以下三個方面：
第一、物質推動力。毛澤東曾指出：「我們不能餓著肚子去明宜正道，我們必須弄飯吃。我們必須注意經濟工作，離開了經濟工作而談教育、學習不過是多餘的空話」。教師作為社會的人，也無不打上社會經濟發展中一般人們生活的烙印。滿足教師從事教育教學工作基本需要的衣、食、住、行，是調動教師積極性的無可非議的客觀動力。對此，在《中國教育改革和發展綱要》中，對教師的工資、住房和其他社會福利，對建立教師醫療、退休保險等保障，甚至對農村民辦教師的待遇等都做了明確規定，並向各級政府提出了要求。同時，《教師法》也以法律的形式進行了規范。這表明了十四大以來我黨「必須把教育擺在優先發展的戰略地位，努力提高全民族的思想道德和科學文化水平」的決心和信心，也證明了振興教育的根本在於教師的道理。
第二、精神推動力。既然教師職業的特點決定了教師更注重於精神上的滿足和追求，那麼怎樣才能滿足教師的精神需要呢？首先，應對教師不斷加強教育，培養他們的敬業奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在學校范圍內實施各種有效的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與教師的工作業績掛鉤。我主張：在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善於培育平等、公正的競爭機制，又要創建一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善教師聘任制度。在實施教師聘任時，既要重視學歷文憑、專業技術等級、崗位資格證書等硬體，又要注重對教師愛教愛生、樂於奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面，並使在崗教師樂育樂教、勤奮工作，落聘教師有充足的時間和精力，通過學習提高，不斷得到完善。對此，學校要制定切實可行的培訓計劃，給教師特別是中青年教師提供業務進修的機會，使絕大多數中小學教師都能更好地勝任教育教學工作。三是委以「重」任。教師勞動的個體化決定了教師往往看到自己的多，發現別人的少，很容易出現對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執等現象。對此，學校的管理者要善於避虛就實，用人所長，分配給適當的工作，給教師創造鍛煉和提高的機會。同時，學校要注意選培一批骨幹教師，使他們在本職崗位上脫穎而出，承擔起學科帶頭人的任務。以此來激發他們不斷進取的自覺性。
第三、信息推動力。在當今社會中，信息作為一種資源，也被認為是一種生產力。從系統論的觀點來講，教師工作的實質就是對人類文化的一切基本信息進行接收、歸納、整理、過濾、加工、傳遞、傳播和再生產。可以說，教師掌握的信息越多，其工作動力就越大，工作業績就越顯著。作為信息的傳播者和再生產者，如果他們不能及時地、大量地攝取人類所涌現的各種新的信息和知識，那麼他們的素質就會逐漸退化，動力就會衰竭，也就喪失了「傳道」、授業、解惑」的人師資格。因此，學校要向教師有計劃地提供進修學習、校際交流、考察學習、人際交往、參觀旅遊等接收信息的機會，以滿足教師對信息資源的需要。
學校管理有其特殊性。如果管理學校僅僅用嚴格的制度或者規范的行政手段，往往很難奏效。有人說得好，學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，善於抓住並滿足教職工的優勢需要，從而激發其產生持久的工作積極性。
二、樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性
列寧說：「學校的真正的性質和方向並不由地方組織良好願望決定，不由學生委員會的決議決定，也不由教學大綱等決定，而是由教學人員決定的。」曾在蘇聯帕夫雷什中學任校長的蘇霍姆林斯基也深有感觸地指出：「如果沒有全體教師從精神上對我的校長工作的支持，那我在學校里連一天都呆不住。」可見，教師作為學校教育工作的主導和學校管理的主體，其作用是不容忽視的。
如何才能做到依靠教師辦學，充分調動他們的積極性呢？
首先，要尊重教師，理解教師，聽取他們的意見和建議。作為學校的管理者，要真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關系，決不能在教師面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善於抓住教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，切忌以領導者或檢查者自居，指導工作盡可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由於教師在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善於接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能採納的意見一定要予以採納，真正做到尊重和理解教師。
其次，調動教師「民主治校」，參與學校各項管理的積極性，激發他們的主人翁精神。如果我們把學校整體界定為一個系統，那麼管理者和教師便夠成了這一系統中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。就教師工作特點而言，他們所從事的精神性的生產活動，既有一定的學科分工又負有更廣泛地教育任務，所以，對教師的有效管理，主要的方法還是通過啟發他們的工作自覺性、創造性來實現。從這個意義上講，教師積極性的調動，要通過激發教師的主人翁精神，依靠教師的自我調節和控制來完成。
教師的勞動表現為勞動過程的個體化和勞動成果的集體所有。要全面完成教育教學任務，就必須加強全體教職工的通力合作，如年級之間的銜接、學科間的配合、後勤的保證等；就必須發揮好教職工尤其是教師的集體智慧，暢通信息反饋渠道，提倡群策群力，鼓勵教師獻計獻策，譬如，在「校務委員會」中吸收一定比例的教師代表，讓他們暢所欲言，發表對學校管理和教學工作的意見和建議。同時，學校領導還要經常性地「沉」下去，了解教師的呼聲和管理中的「熱點」問題，對來自「民間」的聲音，管理者不要只讓教師霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否採納，要擲地有聲，模稜兩可的敷衍，教師們會傷心失望。為了有利於保護教師的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復的要經過研究後予以答復，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。有時，領導者還應該有一點「向我開炮」的精神，通過不斷改善工作方法，向民主管理要質量。
第三，要關心教師，自覺為教師服務。我黨在干群關繫上的基本准則是，人民群眾是主人，黨員幹部是公僕。黨員幹部的基本職責是全心全意為人民服務。作為學校的管理者，更要時時處處心裡裝著教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。
《三國志》雲：「能用眾力者，則無敵於天下矣；能用眾智者，則無畏於聖人矣」。只要我們對教師真正做到尊重、理解、信賴、關心，那麼教師在工作中就一定能充分發揮出他們的聰明才智和主觀能動性，我們的學校也就一定能夠辦好。
三、為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性
心理學研究表明，目標是人的需要轉化為行動動機的重要條件。一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用。實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。所以在學校管理中，通過設置目標激勵教職工的積極性是非常重要的。那麼，如何才能設置一個有吸引力、號召力對大家產生強大的激勵作用的目標呢？
美國心理學家布魯姆在60年代提出了期望理論。他認為目標的激發力量的大小，取決於人們對目標的期望值和效價。用公式表示M＝V ×E（M代表激發力量，E代表期望值即被激勵者對實現目標可能性的估價，V代表效價即達到目標對滿足個人需要的價值）。從公式中我們可以看出，如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那麼該目標會產生較大的激發力量，工作積極性也就越高。這一理論啟示我們，學校領導在設置目標時應注意以下幾點：
1.目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設置必須聯系教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。比如每個學校、每個學期優秀率、升學率、轉學率等這些目標的制定要符合自己的實際。當然也不能過低，如果目標實施，不費吹灰之力，這樣的目標往往是沒有激勵意義的，所以，恰當的目標，必然是通過教師「跳起來摘果子」，通過付出一定的努力才能實現的。
2.組織目標、個人目標要協調一致，設法增大目標效價。要使被激勵者對目標產生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現的個人意義、社會意義；另一方面把學校的目標和個人的需要聯系起來，使教職工能從學校所設立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能通過組織目標的實現而實現，這樣才能增大目標的效價。
3.考慮教職工個人目標的差異性。在確保學校目標能夠達到統一性的前提下，又要考慮到師生個人目標的差異性。因為教職工個人目標既受學校集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為學校的領導者，要摸清教職工的心理特點，了解他們的心願、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。
4.必須讓師生參與目標的制定。這樣做，一方面可以使目標更加合理、有效，另一方面容易被廣大教師接受，產生「認同感」。而且能使全體教職工把學校目標的實施與自己的活動緊密結合在一起，更加有效地激發積極性，逐步由低水平的期望，通過政治思想工作疏導發展到高級的有社會意義的期望。
總之，關於人的積極性的調動，是一個復雜而又古老的問題，對於中小學教師積極性的調動更是如此。
『叄』 如何提高教師的積極性
作為一個合格的校長，必須有領而不導，統而不御的領導風格，必須具有奉獻精神和人文關懷，珍惜學校名譽勝過愛護自己的眼睛和自己的生命，必須具有極強的感召力和凝聚力，善於協調各種關系，調動一切可以調動的因素來促進學校發展，給每一個教師創造輝煌的舞台；此外，還必須十分重視教育科學研究，並能成為學校教育科研工作出色的組織者和身體力行者，使學校具有良好的學風校風和科學文化氛圍。在建設和諧社會的今天，構建和諧校園尤為重要。 構建和諧校園，關鍵在於校長具有獨特的領導藝術。校長的領導藝術很多，其中最重要的是教師管理。而管理教師的要務，在於提高教師的工作積極性，讓每一個教師積極主動地將全身心投入到教育教學之中，從而走向成功，創造輝煌。 一、 校長以身作則樹立良好的校風 要樹立良好的校風，不但是教師和學生的責任，更是校長的責任。俗話說得好：村看村，戶看戶，群眾看的是幹部。作為教師處處應該為學生之師表，言傳身教，以身作則；而作為校長更是應為全校師生之表率。所以，作為一校之長，應該時時、事事、處處以身作則，率先垂範，做好全校師生的榜樣，起好模範帶頭作用。 2、在日常生活中廉潔奉公，在全校師生中保持一個正直美好的形象。例如嚴守學校的財務制度，決不佔學校一分錢便宜；不亂報差旅費，不拿任何回扣，更不索賄受賄。一身正氣，兩袖清風，全校師生就會對你刮目相看，更會尊敬佩服，自然你的感召力和凝聚力就增加了。 二、平等待人，關心教師，凸顯校長的親和力和凝聚力 校長固然是一個學校的核心人物，但絕對不是太上皇，決不能高高在上，處處頤指氣使。這樣的校長威嚴足夠，但缺少親和力和凝聚力。因此，平等待人，關心教師，和教師打成一片，有利於工作的順利開展。 1、嚴以律己，不搞特殊化。如果說一個校長有特權的話，那就是為全校師生服務，關愛學校的每一分子。那些自以為了不起，目空一切，把學校當作個人產業的人，決不能當一個稱職的校長。 2、常和教師談心聊天。作為校長，與教師交流是尊重人格、平等相待、消除隔閡、坦誠相見、增進友誼、達成共識的一劑良方，也是校長心胸豁達、掌握主動的一種境界。校長需要與全體教師有更多更好的交流，已得到教師的理解和支持，也有利於達成共識和心靈的共振，促進學校人際環境的和諧發展，形成良好的教育氛圍。 3、在生活小事中體現出人文關懷。一個校長，應對每個教師的情況了如指掌，隨時送去溫馨的祝福和誠摯的關愛。在日常工作中，我閑暇時間經常到大辦公室與老師們聊天，了解他們工作、生活中存在的問題和困難，盡力去幫助他們並分享他們的喜悅，尤其是在教職工及家屬生病住院，教師思想有波動時都會找他們談心，讓老師們在關鍵時刻能感受到組織、集體的溫暖，無論哪個家中有突發事情都要到達，送上祝福或慰問。這種種人文關懷，能融化人們心中的堅冰，能拉近人與人心靈的距離，更能激發人們潛在的激情與能力。 4、鼓勵教師參加各種職業發展的課程學習班和研討會，並盡可能的滿足教師提出的合理要求：如進修學習、觀摩聽課、進行課題研究等。鼓勵教師提出教學中所需要的各種教輔設備和資料的購置要求，並盡最大可能從預算中支持相應的資金來購置。這一舉措大有利於教學工作的順利開展，對於調動教師的積極性也大有裨益。 三、校長應不斷的鼓勵和褒獎教師 調動教師積極性，要不斷幫助教師樹立自信心；而樹立自信心的有效方法，莫過於工作業績被領導認可，並獲得鼓勵和褒獎。 2、多種方式對教師的優點、業績加以認可、鼓勵和褒獎。會上表揚，向上級匯報，評定優秀教師，建立教師業績檔案等等，都可以增強教師的自信心和成就感，從而提高其工作積極性。 3、建立獎勵機制。校長應盡可能的從預算中撥出經費，來獎勵取得成績的教師。獎項可根據學校實際來設置，如我校設立崗位獎、特殊貢獻獎經濟上的獎勵，甚至校長的依據表揚、肯定、鼓勵的話，都會收到意想不到的效果，教師積極性會大為提高，學校工作也就會順暢而有成效了。 一個校長，只有將自己准確定位，並能嚴以律己，以身作則；平等待人，關心教師；建立獎勵機制，時刻不忘認可教師的成績，並給予鼓勵和褒獎，才能極大限度的調動教師的積極性，使他們致力於教育教學，學校工作才能搞好，教育教學才有希望。
『肆』 如何激發和提高教師工作的積極性
一、教師工作中存在的問題及原因分析 當前形勢下，學校特別是欠發達地區的農村學校，教師工作、生活環境相對單調和貧寒，教師工作積極性普遍較低。主要表現為: （1）缺乏朝氣，被動學習，缺乏積極進取精神和競爭意識；（2）、工作渙散、責任心不強，不認真備課、上課、輔導等，混日子過; （3）缺乏大局意識，工作互相推諉，斤斤計較，拈輕怕重，不太積極支持學校工作安排；（4）知識結構老化，現代教育技術知識不足等。 結合多年的工作體會，我認為出現以上現象的主要原因有：（1）、工作條件較差（冬冷下熱），工資待遇低（不如當地小工），生活條件不理想，自信心不足，情緒低落。（2）、政府或學校沒有建立科學有效實際的激勵評價機制（績效工資最少）；（3）、學校領導不關心同志，缺乏公正公平性、感情用事。教師之間、校領導之間不團結，缺乏相互信任，沒有形成協力謀事的氛圍。 實踐證明，堅持以人為本的管理理念是調動教師積極性的重要保證，科學、民主、高效的管理制度、尤其是有效的激勵機制是管理者應採取的重要手段。因此，學校的管理者必須從本校實際出發，因地制宜，採取科學的措施，充分調動教師的主觀能動性，自覺性。 二、具體措施 1、國家和地方政府應加大教育投入，切實改善辦學條件和提高教師工資待遇，而不是停留在口號上。國家完全有能力讓農村中小學教室裝配空調和多媒體，有能力讓教師辦公室裝配電腦和空調。解決師生的冬冷夏熱和促進教師積極掌握現代信息教育技術。而不要把國家的教育投入浪費在其他有些方面。 2、 加強、健全學校領導班子建設，當好排頭兵。 一所學校僅憑校長一人難以管理，並且一定管理不好。因此，必須建設一支團結、務實、高效的領導班子集體。把政治素養好、教學質量高，管理能力強，嚴於律己，處事公正的教師推薦進入學校領導班子，充分發揮他們各自的優勢，共同承擔學校發展重擔。班子內各成員分工明確、各負其責、各盡所能。校長要充分相信各成員的能力，充分調動他們工作的熱情，充分發揮班子成員的能動性，積極性和創造性。另外，班子成員要學會互相尊重、相互理解、相互配合、形成強大的工作合力。 3、校委會各成員身體力行，充分發揮模範帶頭作用，， 一名好校長應當是教師的好公僕、好勤務員。首先對每一位教師都應該以誠相見、以禮相待；校長自身要嚴以律己，以身作則，不感情用事。在工作上踏踏實實、兢兢業業，實事求是。如此可在教師中樹立威信，令人敬仰，教師才會心悅誠服，學校就能形成和諧、寬松、團結向上的人際關系。 校長在自律的同時，還要協調好班子內各成員之間的關系，使領導班子精誠團結，給教師以潛移默化的影響。校長和其他管理人員在不斷提高自身各方面素養的同時，首先要強化民主意識，要充分認識到教師是學校的主人，不斷完善教職工代表大會制度，切實推行校務公開制度，尤其是教師職稱晉升、評優選先等方面應做到及時、公開、公平、公正。 4、善於納諫，問計於師，增強教師的主人翁意識 從教師中來，到教師中去是行之有效的工作方式。，教師是學校的主人，只有教師參與學校管理的積極性得到滿足，他們合理的訴求得到尊重，好的意見建議充實到各級管理中去，他們才能體會到做主人的榮譽和自豪，從而增強責任感，使命感。通過教師、學生意見徵求會，認真聽取師生的合理意見和建議，讓教師積極參與學校管理，及時發現新問題，提出新想法，制定新要求，討論完善各項規章制度，民主決策。這樣，不僅能讓教師體會到自己是學校主人的自豪感，而且有利於構建和諧的育人環境，從而充分調動教師的積極性。 5、營造良好的工作氛圍。 良好的工作氛圍能使教師產生工作激情，從而提高教學質量。所以，學校要根據實際情況，逐步改善辦公條件，改變批評方式，多鼓勵，多引導，制定相應的制度，營造團結、緊張、嚴肅、活潑的工作氛圍。管理者要以身作則，言行一致，表裡如一，用自己的行動作榜樣，促使教師在工作上形成比、趕、幫、超的良好風氣。工作中互相幫助、互相合作、互相競爭，既增強了教師工作的積極性，又提高了團體的凝聚力和戰鬥力，切實提高教育教學質量，形成良好的爭優創先的氛圍。 6、建立健全激勵機制。 各項規章制度固然重要，而制度管理也必須以人為本，學校所有工作的業績都取決於人的因素，所以調動人的積極性又是至關重要的。通過激勵機制，能夠充分發揮每一位教師各自不同的才能，挖掘其潛力，而且還可以使校園充滿活力和生機，使教師創造能力得到最大限度的發揮。 （1）、獎勵機制。建立健全教師的獎勵制度，大力獎勵在教學、管理、任務完成情況、師德師風建設等方面作出突出貢獻的教師，特別是畢業班教學成績突出的教師一定要重獎（可提前制定畢業班教師教學成績獎罰規定）。比如：教學成績方面，每學年可評一次學科教學能手；班級管理方面，每學期評選一次優秀班主任等等。凡是享有各方面優秀稱號者，學校出資派往發達地方培訓學習。另外、在職稱評聘、評優選先時優先考慮優秀稱號獲得者。 對每位教師管理、獎勵、考核，做到公平合理，不帶校長的感情色彩行事。通過不斷深化學校內部管理體制，健全完善一系列考核評價制度，堅持形成性考評和終結性考評相結合，過程考核和內容考評相結合。使學校對教師考核評價工作規范化，制度化，領導有章可依，教師有章可行，也為教師進行自我評價和不斷完善提供依據，從而激發和提高教師工作積極性。 （2）、情感激勵機制。學校管理者要做到以情管人，關心每一位教師及家庭的冷暖，幫助他們排憂解難；還要經常了解教師的思想動態，與教師融為一體，經常性的談心、了解狀況。創設條件，盡量滿足教師的合理要求，改善教師生活、工作、學習環境。尊重每一位教師，校長對待教師要多一點贊賞、表揚，少一點埋怨、批評。而且不歧視弱者，對受挫折、有抑鬱的教師要及時給予更多的關懷幫助，讓他感到集體的溫暖，領導的關心，從而調整心態，激發工作熱情。 （3）完善改革激勵機制的同時，要求教師樹立強烈的憂患意識，居安思危，始終保持清醒的頭腦，戒驕戒躁，經常通報兄弟學校取得的成績和好的做法。及時和周邊學校比較，探討、交流、互通信息，聯片研討，取長補短。只有清醒的認識准確自己的位置，意識到來自周邊的壓力，明確差距，正視現實，才能夠變壓力為動力，增強工作的主動性，時效性。 總之，辦好一所學校的關鍵在於教師，只有充分調動教師工作熱情，發掘教師潛能，提高自身素養，強化業務能力，才能營造和諧的充滿生機的育人環境，才能實現學校的教育教學管理目標，從而促使學校教育教學工作又好又快發展。
『伍』 如何調動教師工作積極性
制定具有可行性的工作制度，同時按照國家有關規定及時發放福利。制度加人文關懷。
『陸』 怎麼做到調動教師的積極性 激發教師的創造性
一、從教師的需要入手，調動教師的積極性。
二、用目標誘發教師的積極性。
三、 激發引導教師動機，提高教師積極性。
四、採用多種激勵方式，調動教師積極性。
五、給教師工作的自由度，最大限度的調動教師的積極性。
『柒』 如何調動教師工作的積極性
一、從教師的需要入手，調動教師的積極性。
心理學認為人的行為受感情、理智、慾望和需要的支配，未滿足的需要是人的行為起點，是積極的源泉。因此，管理者必須從教師工作的特點出發，利用教師的社會和個人的心理因素來激勵他們的行為，全面分析教師的各種未滿足的需要，包括：自尊榮譽、創造成就、進修提高等精神需要和工資待遇等物質需要，誘發積極的動機，採取有效的措施，正確的調節處理精神的需要，合理的滿足精神的正確需要，激發他們產生更高層次的精神需要，從而煥發精神的積極性，並保證他們積極性的正確方向和持久性。
二、用目標誘發教師的積極性。
目標是滿足人們需要的目的物，是引發積極性的外部條件，同時目標是一種期望，是人類活動所追求的結果。管理者要充分的認識到這一點，做好兩方面工作：首先運用目標管理根據具體的情況，制定出合理的有針對性的目標，發揮目標對教師產生的凝聚力和向心力，使學校全體教師聚合在一起，為實現目標而從事共同活動，從而整體上提高教師工作的積極性。其次要善於引導教師自覺的樹立目標，發揮目標的能動功能和導向功能，使教師自覺積極的工作，不斷的向新的目標奮進。教師的目標與學校目標的和諧統一，校榮我榮，校衰我恥！
三、 激發引導教師動機，提高教師積極性。
動機是引起、推動並維持人的活動，以實現一定目標的內部原因，它是引起行動，保持行為，把行為指向一個特定目標，滿足人的需要的心理過程。要想激發教師的動機，調動教師的積極性，就要在教師工作中，通過生動的教育活動，教育教學工作的多樣化、豐富化，並且具有一定的挑戰性、，新穎性，使教師能為獲得成就感、貢獻感、責任感、趣味感等內心滿足而努力工作。與此同時也要注意教師間接動機的激發。
四、採用多種激勵方式，調動教師積極性。
激勵是用誘因來誘發和激起有目標指向的行為。在管理中激發和保持教師積極性都離不開激勵。教師是完成教育任務的主力軍。在學校管理工作中對教師的管理是極其重要的，學校中各類人員，既是管理的對象，又是辦學的主人，離開對人管理，辦學就成為一句空話。對人的管理不能簡單地理解對人的約束，管人雖有對人施加約束影響的含義，但決不能與目標管理約束劃等號。對人的管理、實質在調動人的積極性，合理組織人才，不斷提高工作效率，並使個體的人從中得到自身的發展。諸葛亮在《諸葛武侯文集》中指出：賞以興功，罰以禁奸，常不可平，罰不可不均。就是說：用賞賜去激勵人們去為國立功。可見激勵是調動人工作積極性的主要動力，激勵能使之實現既定目標，不斷提高效率。
五、給教師工作的自由度，最大限度的調動教師的積極性。
給教師工作的自由度，其主要的目的是讓教師在工作中，有時間、空間、方法等方面的自由選擇權力，讓教師在具體目標的實施中，能最大限度的發揮自己的主觀能動性，展示各自的優勢和才能，不斷的從工作中獲得實現創造性的滿足，產生一種強烈的愉悅感，不斷的增強工作能力，不斷的提高業績，從而產生工作的積極性。
六、從管理者自身角度來談教師工作積極性的調動。
（一）學校領導班子身先士卒是調動教師工作積極性的前提。
學校領導班子是整個學校運行的火車頭，學校能否正常健康的發展，領導班子起著舉足輕重的作用。俗話說：近朱者赤，近墨者黑。因此要求學校領導班子首先要做到身先士卒。
第一、學校領導班子與教師在學校辦工廠中的地位不同。學校領導與教師是領導與被領導的關系。所謂領導者，即必須做到計劃、決策指揮，檢查工作落實情況等，起著指揮的作用。而教師則是根據領導的意圖去創造性地完成工作。如果學校領導工作，得過且過，那麼教師顯然不會主動去要求學校領導分配任務給自己，學校領導竟然如此，我們的工作又是干給誰看呢？盡管這不是絕對的，但實踐告訴我們這是大多數教師的想法。而且這在教師中還會出現很強的負面影響。導致教師工作自由散漫，工作出現敷衍了事得過且過的局面。
第二、 領導班子的榜樣的作用具有更強的感召力。
我們知道管人的實質在於調動人積極性，而管理者又不是任何人能擔任的了的。凡是熟悉實際生活，閱歷豐富的人都知道，管理就要內行，就要精通業務，就要懂得現代高度民主，就要有一定的科學素養。在此基礎上領導成員一旦有了貢獻，有了成就，那麼他的榜樣作用是其他教師無法替代的，因為領導者的地位本身就很突出，他比一般教師具有感召力，他將帶動一大批教師積極參與有意義的工作，而一般教師則不能，畢竟他們不是領導者。從這里我們很清楚地看到領導班子的表率作用是教師積極性調動的前提條件。
（二） 健全的規章制度是調動教師工作積極性的保證。
第一、建全的規章制度能使教師工作有章可循。健全合理的規章制度如：教師的聘任制度，崗位責任制度，結構工資制度，獎懲制度等，這些制度能使教師有明確的行為規范，能保證學校各項活動的正常秩序和組織紀律，能提高工作效率，使工作走捷徑不走彎路，最大限度地減少教師的受挫傷的機會，使教師不斷的飽嘗到成功的喜悅，從而教師的工作積極性一直呈最佳狀態，否則沒有明確的規章制度可循，使工作積極性得不到保持和正常發揮。第二、教師的工作只有健全的規章制度才得到公正的評價。教育評價功能是發揮導向激勵的作用，評價不是為了證明結果，而是為了改進過程，公正的評價通常令人心情舒暢，煥發工作熱情。教師得不到公正評價時體現不了多勞多酬，按勞分配原則這樣就使教師產生一種不公平感使多勞的教師就會受到挫傷，產生不穩定的情緒狀態，使人工作不安、消極而助長了一批懶漢的滋生，致使工作帶來被動，滯後不前的現象。
『捌』 如何充分調動教師的積極性
1、要尊重教師,理解教師,廣泛聽取他們的意見和建議。作為管理者,要真正樹立為廣大教師服務的思想,擺正自己和教師的關系,決不能在教師面前高人一等,唯我獨尊,只有和廣大教師保持零距離接近,教師們才能內心無愧的工作,全身心投入教學工作。
2、調動教師「民主治校」參與學校各項管理的積極性,激發他們的主人翁精神。教師的勞動表現為勞動過程的個性化和勞動成果的集體所有,要全面完成教學任務,必須依靠全體教職工的通力合作,要依靠教職工通力合作,就必須發揮教師的群體智慧,暢通信息反饋渠道,鼓勵教師獻計獻策,例如,前段時間,鎮教委舉行亮點工程活動,我校通過教師們廣泛討論,獻計獻策,學校的亮點工作豐富多彩,並且取得了一定的成績,為了搞好教學管理工作,作為管理者,要經常性「沉」下去,了解教師的呼聲和管理中的熱點,對來自教師中的問題一定要有下文,要有回復,不能讓教師們感到困惑,要做到「言必信,信必行,行必果」通過不斷改善工作方法,向民主管理要質量。
3、要關心教師。關心教師,就必須自覺為教師服務,搞好教學管理,要時時處處心裡裝著老師,關心他們的學習、工作和生活中的實際困難。因此 ,要經常深入教師之間談工作、拉家常、議時事、了解情況、徵求意見,同時注意減輕老師的負擔,給教師更多自由支配的時間,由於教師的工作具有繁瑣性的特點。因此,要體諒教師的苦衷,在教學上無關緊要的工作不搞,拘於表面應付的事不做,立足高效求實,時時刻刻,時時處處,想到教師,只有這樣,教師的積極性,才可在不言之中調動起來。
4、滿足教師的正當需要,從根本上調動教師的積極性。教師作為人類社會成員的有機組成部分,工作動機依然需要自身以外的推動力量來激發。因此,要關心以下兩個方面:
第一,物質推動力。教師作為社會的人,也無不打上社會經濟發展中一般人們生活的烙印。因此,物質需求是調動教師工作的積極性的無可非議的客觀動力,要盡力創造條件,對學校微不足道的物質、獎金刺激,盡量做到公正、公平,確實體現有付出有回報,能者多勞,多勞者,多回報。
第二,精神推動力。教師的職業特點決定了教師更注重於精神上的滿足和追求。首先,應對教師不斷加強教育,培育他們敬業奉獻的精神,幫助他們樹立高遠的志向,工作中實行各種有效的精神獎勵,實行多表揚少批評,把諸如評選先進、提職、晉級等與教師的工作業績掛鉤,要建立平等公正的競爭機制,不要因為一點蠅頭小利,搞假象蒙蔽教師。
『玖』 怎樣調動教師的積極性
最大限度地調動教師的工作積極性，充分發揮教師在教育教學工作中的主力軍作用，是教育科研的內容之一，也是教師管理的實質。
一、教師自尊心強，重榮譽，求貢獻，事業心強的心理特點是教師積極性的思想保證。 首先，要尊重教師的勞動，提高教師的地位和待遇，維護教師的正當權益；其次，要維護教師的威信、人格和尊嚴，不當面指責和挖苦，在教學中，不能片面以學生分數、名次衡量教師工作的優劣，甚至以名次來作為提升、晉級的依據，打擊教師工作的積極性。對教師工作上的缺點和失誤，應採取適當的方法，給予幫助教育；對教師提出的合理性意見和建議，應給予鼓勵和支持；第三，由於教師重榮譽，求貢獻，事業心強，在學校工作中，要善於發現教師的長處，並及時給予肯定；當教師在教學教研中作出成績時，應及時給予表彰、獎勵，以維持和保護教師的積極性；第四，學校要形成尊師愛生的良好校風，建立融洽的師生關系，學生尊重和熱愛教師會激勵教師更好的工作。
二、教師「求知慾、進取心強」的心理特點，是教師有積極思想和業務能力的保證。 教師的主要任務是指導學生學會學習和掌握技能，發展學生的智力和能力。要完成上述任務，提高教學質量和培養合格人才，教師就要有淵博的知識和各種能力，要在精通所教學科之外，還要具有其他各科的基礎知識。如果教師知識貧乏，講課就會呆板乏味，學生學習無興趣，教學效果必然很差，因而會挫傷教師的教學積極性，影響教學任務的完成和質量的提高。特別是在科學技術日益發展，知識更新速度加快的今天，教師已有的知識已越來越不能滿足教學和社會發展的需要，更新知識提高業務能力，已成為當前教師最迫切的問題。教師在用智慧照亮學生的同時，並沒有毀滅自己，而是在學生的激勵下不斷地發展著自己。
「求知慾強」是教師的職業特點，也是教育形勢發展的要求。作為學校領導，要在這方面給教師創造條件，滿足教師的求知慾和進取心。要支持教師通過多種形式進行業務進修，還要鼓勵教師在崗學習，使教師了解科技發展的趨勢和最新成果，在條件允許的情況下，組織教師學習操作計算機及現代教學設備，提高教師的教學能力，跟上時代前進的步伐。
三、教師勞動形式的個體性而勞動成果的集體性的特點是教師工作積極性的同一矛盾的兩個方面。 培養人才的教育活動，是一項周期較長的系統工程，不是一個人能完成的，而是學校全員全方位配合來實現的。因而，教育成果是學校全員集體努力的結果。
然而，從教育成果的勞動方式上看，人才培養的整個過程，無不體現在每個教師的個體勞動上。一是在知識傳授過程中，備課、講課、輔導、作業批改和成績考核等各個環節，無不滲透教師個人的心血；二是在思想品德教育中，更傾注了教師的一片愛心，一次次的談話，一遍遍的家訪，一回又一回的教育活動，潛移默化的影響，依靠的是教師個體的獨立的創造性的工作。
首先，要重視教師個人的作用，發揮教師在教育教學中的不同特長，不能求全責備，苛刻要求；其次，培養教師的勞動協作精神，用集體的智慧和力量開展教育活動，克服個人片面主義；第三，由於教育工作周期長、見效慢的特點，學校領導不能用企業管理的方法來要求教師，急於出成果，更不能用一次考試或考核來評價和否定教師的工作；第四，在管理方法上，既要發揮教師的個人作用，又要重視集體的協作精神。要注意經常檢查督促教師在每一教學環節上的工作，並通過抓教研組和年級組的工作來培養集體協作精神。另外，還要經常用信息反饋的手段讓教師看到工作的結果，激發教師的工作熱情。
總之，調動教師的積極性應多方考慮，有時可以從提高認識水平著手，有時可以從調節情感進行，有時也可以從鍛煉意義開始。但不論採取哪種方法，都應從教師的實際出發，並兼顧教師的個性特點和工作特點，才能把教師的工作積極性真正調動起來。以上筆者只是從其主要的、對積極性影響深刻的幾方面，結合教育管理理論知識及實踐經驗的初淺認識，不妥之處請商榷。